Od wielu lat prowadzimy szkolenia z project management dla różnych firm w kraju i z zagranicy. Pragniemy podzielić się pewną obserwacją dotyczącą specyfiki planowania większych inwestycji na poziomie operacyjnym. Jednym z powodów jest zbliżające się rozpoczęcie w kraju kolejnych dużych inwestycji. Mądrym będzie od razu rozpoczynać je dobrze.

Niedokładne planowanie

Zauważyliśmy, jak dużo niepotrzebnych błędów zakłóca realizację, szczególnie gdy od dawna nie robiło się w praktyce danego typu inwestycji. Bolesne problemy skutkują przedłużającymi się odbiorami, dodatkowymi, niepłatnymi robotami nad usuwaniem pracy wykonanej źle za pierwszym razem, spychaniem winy za opóźnienia, kłopotliwą dezorganizacją robót gdy nagle coś „wypadło”. Nie wszystkie, ale wiele przyczyn takich sytuacji zakorzenionych jest w niedokładnym planowaniu i powierzchownym zajmowaniem się ryzykiem.

Presja terminu zazwyczaj skraca czas na przygotowanie się do działań – czyli intuicyjnie tniemy czas na samo planowanie. Niestety na koniec zdarza się bardzo długo czekać na jeden brakujący element, o którym ktoś w czasie planowania po prostu zapomniał

Świadomość wagi planowania

Podstawą rozwiązania problemu jest sama świadomość powszechnego niedocenianiania wagi planowania. W czasie tworzenia szczegółowego planu daje się wyłapać większość problemów z późniejszej realizacji. Najgorsze jest gdy polecenia przyspieszenia rozpoczęcia realizacji (czyli skrócenia przygotowań) nadchodzą od osób, od których można by oczekiwać pełnej świadomości wpływu takich decyzji na późniejszą realizację. Takie sytuacje są testem na profesjonalizm prowadzącego inwestycje – czy ulegnie tego typu naciskom gdy wie że nie powinien?

Powodem dla którego tak łatwo skracamy czas poświęcany planowaniu jest powszechne przekonanie, że planowanie to tylko jak najszybsze „odfajkowanie” stworzenia harmonogramu a prawdziwa, godna zauważenia ”praca” jest później. To przekonanie zadowala się byle jakim planem, dotyczącym nawet bardzo kosztownej inwestycji.

W wielu wypadkach planista to osoba rozpoczynająca dopiero karierę i nie ma świadomości kiedy plan jest wystarczająco dobry. Skupianie się na samym harmonogramie nie daje takich efektów jak wówczas, gdy ważniejszy będzie dla nas sam proces planowania, z daniem sobie wystarczającej ilości czasu na dyskusję, doprecyzowanie, nabycie tej samej wizji realizacji, także w szczegółach – u wszystkich uczestników przedsięwzięcia. Wiadomo, że kłótnie na projekcie będą, czy nie lepiej w ten sposób wszystkie sprawy sporne „przekłócić” na samym początku, a w fazę realizacji wchodzić z uzgodnionymi szczegółami?

Planowanie jest tylko efektem ubocznym

Znana jest stara birmańska legenda o młodym alchemiku który zaniedbywał swoją żonę i dzieci ponieważ jego pasja pożerała wszystkie przychody. Na prośbę żony spotkał się ze swoim sędziwym teściem – mędrcem, który wyznał, że w młodości sam był alchemikiem i zabrakło mu tylko jednego składnika do zamiany kurzu w złoto. Stary przekazał tajemnicę młodemu, że owym składnikiem był srebrzysty pył, który pokrywał liście bananowców. Młody alchemik od tego czasu z nie gasnącą żarliwością przez lata uprawiał coraz większy areał bananowców by miotełką zbierać cenny kurz. Gdy w końcu uzbierał konieczną ilość niezwykłego pyłu, przybył do sędziwego teścia. Ten zaś nakazał by zawołał swoją żonę. Żona zaś przyniosła złoto uzyskane ze sprzedaży bananów z plantacji męża. Stary mędrzec wskazał, że oto jest złoto, które młody alchemik chciał przecież uzyskać.

Podobnie jak w historii o alchemiku samo stworzenie harmonogramu przy planowaniu jest tylko efektem ubocznym. Nie sam harmonogram, ale proces jego tworzenia jest ważniejszy. Właśnie wtedy, gdy możliwa jest dyskusja o szczegółach planowanej przyszłości, wyjaśniają się nieświadomie podjęte założenia, testowana jest „wytrzymałość” planu na krytykę i wprowadzane są poprawki antycypujące przyszłe kłopoty.

Inną ilustracją jest wspomnienie Michała Hałasa, który pracował razem z pewnym kolegą na dużym projekcie telekomunikacyjnym. Ów kolega odpowiadał za część światłowodową i na koniec projektu powtarzał z żalem „gdybym mógł tylko robić ten projekt jeszcze raz” – bo zobaczył o ile lepiej mógł zrobić podległy mu odcinek prac, ale nie mógł cofnąć czasu. Okazuje się jednak, że każdy projekt można prowadzić dwa razy – za pierwszym razem robimy go „wirtualnie” przy ścianie z harmonogramem, który służy nam do głębokiej dyskusji o szczegółach, a dopiero za drugim razem realizujemy go prowadząc rzeczywistą budowę. W tym przypadku ten pierwszy raz nie był wystarczająco głęboki. Nie wykryto zawczasu problemów które zmaterializowały się w czasie realizacji.

Tak więc najważniejsza jest jakość planowania a nie tylko „odfajkowanie”, że przecież harmonogram został zrobiony. Zauważam, że nawet złożone harmonogramy próbuje się obsłużyć tylko harmonogramem Gantta (paskowym), który ma wprawdzie wiele zalet ale podobnie jak młotek, który jest bardzo przydatny, nie zastąpi śrubokręta czy nożyczek.

Sporo doświadczonych kierowników, nawet dużych budów, uważa że skoro używa oprogramowania MS Project czy Primavera (lub inny) do planowania to zamyka to kwestie narzędzi i całego planowania. Moim zdaniem kwestia bezproblemowej realizacji poprzez dobre planowanie leży gdzieś indziej. Podobnie jak trener Leo Beenhakker osiągał początkowe sukcesy bo zajął się przede wszystkim mentalnością piłkarzy naszej kadry. Przecież skupianie się na samych mięśniach przez lata nie dawało rezultatów.

Razem, czy osobno?

Jestem przekonany, że w trakcie tworzenia harmonogramu inwestycji można o wiele bardziej wykorzystać efekt synergii zespołu niż było to zazwyczaj robione. Wyróżnikiem inwestycji energetycznych jest olbrzymia złożoność, przez co konieczna jest współpraca specjalistów z różnych dziedzin. Od tego jak zorganizujemy współpracę specjalistów zależeć będzie całościowy, końcowy efekt.

Olbrzymią pokusą jest działać w sposób, który świetnie nadaje się do powtarzalnych i prostych działań. Sposób ten opisał jako pierwszy Adam Smith, piewca specjalizacji pracy. Każdy specjalista w tym systemie, umiejscowiony w swoim dziale przesyła do innych specjalistów informacje jako dokumenty nawet drogą elektroniczną, co z powodu istnienia wąskich gardeł w systemie, bardzo wydłuża przebieg informacji i termin np. uzgodnienia dokumentacji czy wprowadzenia zmian do projektu. W tym systemie zrobienie harmonogramu jest domeną planisty lub jest on robiony jednoosobowo przez kierownika projektu. Bezpośrednia dyskusja jest wówczas ograniczona do poziomu ogólników.

Gdy jednak zamiast tworzyć plan działań w oddzielonej od innych „wieży z kości słoniowej” możemy uruchomić potencjał tkwiący w grupie kilku kluczowych specjalistów pracujących nad harmonogramem razem, to uzyskamy szereg korzyści, które normalnie przepadają.

Zespołowe tworzenie harmonogramu jest wówczas gdy zaangażowani ludzie spotykają się w oddzielonym pomieszczeniu i skupiają się na dobrym zaplanowaniu. Oczywiście że musi tam być kierownik projektu ale są na miejscu inne osoby mające spojrzenie ze swoich odrębnych punktów widzenia. Mogą oni od razu skorygować pojawiające się twierdzenia i założenia (np. ile będzie trwało to zadanie, ile razy trzeba będzie obrócić ciężarówką by przewieźć itp.).

Wyciśnij z planowanie jak najwięcej

Rozpoczynając nową inwestycję warto „wycisnąć” z planowania ile się tylko da odkładając inne, nawet pilne sprawy, aby tylko grupa kluczowych osób mogła mieć możliwość zespołowego myślenia i rozmawiania w trakcie tworzenia harmonogramu. Dobrej jakości plan to coś zupełnie innego niż plan robiony na „łapu-capu”. Pośpiech, jak mówi powiedzenie wskazany jest przy łapaniu pcheł, a nie przy planowaniu.

Autorzy – Michał Hałas michalas@oditk.pl, oraz Przemysław Lisek plisek@oditk.pl prowadzą szkolenia z zarządzania projektami w Grupa ODiTK z Gdańska.

PODZIEL SIĘ
Michał Hałas
Dyrektor obszaru Project Management w ODiTK. Autor programów szkoleniowych, mówca konferencyjny i trener z kilkunastoletnią praktyką.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ