Biuro Zarządzania Projektami

0
3157

Spis treści

  • Biuro Zarządzania Projektami – wstęp
  • Rys historyczny – ewolucja w podejściu
  • Definicja Biura Zarządzania Projektami
  • Pakiet usług świadczonych przez PMO
  • Potrzeba powołania Biura Zarządzania Projektami
  • Tworzenie Biura Zarządzania Projektami
  • Trudności związane z tworzeniem Biura Zarządzania Projektami

Biuro Zarządzania Projektami.

Odejście od tradycyjnego zarządzania i przejście do zarządzania projektami w firmach powoduje, przy rosnącej liczbie realizowanych projektów, potrzebę powołania jednostki zarządczej. W literaturze jednostka taka bywa różnie nazywana, np.:

  • Biuro Projektów – PO,
  • Biuro Zarządzania Projektami – PMO,
  • Biuro Wsparcia Projektów – PSO,
  • Centrum Zarządzania Projektami.

W metodologii Project Management przyjęto określenie – biuro zarządzania projektami (Project Management Office – PMO) i taką nomenklaturę przyjęto w dalszej części pracy.

Zadaniem Biura Zarządzania Projektami jest wspieranie zespołów projektowych i ograniczanie ryzyka porażek projektów. Tworząc Biuro należy zdecydować, które czynności powinny podlegać jego kompetencjom, w wielu organizacjach Biura różnią się co do misji, celów i funkcji. Równocześnie trzeba mieć świadomość faktu, że przeniesienie określonych zakresów działań do kompetencji Biura Zarządzania Projektami może się spotkać ze sprzeciwem ze strony jednostki organizacyjnej, której odebrano odpowiedzialność za to działanie. Jednostka ta może traktować utworzenie Biura jako próbę zamachu na jej władzę i pozycję w firmie.

Rys historyczny – ewolucja w podejściu do zadań Biura Zarządzania Projektami.

Projekty, jako przedsięwzięcia zmierzające do realizacji wyznaczonego celu, wymagające wykorzystania zasobów i ujęte w ramy ograniczeń czasowych, kosztowych i jakościowych były realizowane od zarania dziejów ludzkości. Jednak dopiero w ostatnich latach stworzono podstawy do metodycznego zarządzania projektami, do czego przyczyniły się między innymi:

  • konieczność konkurowania firm i krajów na rynku globalnym,
  • wzrost wymagań klientów,
  • coraz krótsze terminy realizacji projektów,
  • wzrastający poziom specjalizacji firm połączony z ograniczaniem przez nie własnych zasobów niezwiązanych z głównym obszarem ich działalności,
  • zmienność i niestabilność warunków zewnętrznych, w jakich projekty są realizowane,
  • częste niepowodzenia projektów.

Lata 1950 – 1990

W tych latach Biura Zarządzania Projektami powstawały na ogół do obsługi bardzo dużych projektów – programów, wykonywanych na zlecenie klientów. Przykładem mogą tu być trzy Biura – dla armii, marynarki i sił powietrznych USA – zarządzania projektami realizowanymi w przemyśle lotniczym i obronnym. Biura te tworzono w celu zacieśnienia współpracy z klientami i zajmowały się one nie tyle zarządzaniem projektami, co obsługą programów o dużej wartości.

Lata 1990 – 2000

Recesja gospodarcza z początku lat 90 wymusiła konieczność zwiększenia wydajności i efektywności działalności firm. Zwrócono się wówczas, w szerokim zakresie branż, w kierunku zarządzania projektami jako metody przynoszącej wyraźne korzyści. Równolegle zaakceptowano potrzebę tworzenia Biur Zarządzania Projektami. Nadzorowały one następujące działania:

  • ujednolicenie metod szacowania,
  • ujednolicenie metod planowania,
  • ujednolicenie metod harmonogramowania,
  • ujednolicenie metod kontroli,
  • ujednolicenie metod sprawozdawczości,
  • określenie ról i obowiązków kierowników projektu,
  • opracowanie opisów stanowisk dla kierowników projektu,
  • tworzenie dokumentacji zgromadzonego doświadczenia,
  • ciągłe prowadzenie analizy porównawczej,
  • opracowanie szablonów narzędzi zarządzania projektami,
  • rozwijanie metodyki zarządzania projektami,
  • rekomendowanie i wdrażanie zmian i ulepszeń do aktualnej metodyki,
  • wyznaczanie standardów projektów,
  • określanie najlepszych rozwiązań,
  • przeprowadzanie planowania strategicznego zarządzania projektami,
  • tworzenie forum komunikacyjnego w celu wspólnego rozwiązywania problemów z zakresu zarządzania projektami,
  • koordynowanie i prowadzenie szkoleń z zarządzania projektami,
  • transfer wiedzy przez różne formy doradztwa,
  • tworzenie planu wykorzystania zasobów organizacji,
  • ocena ryzyka,
  • planowanie działań antykryzysowych.

W miarę przejmowania powyższych funkcji Biuro Zarządzania Projektami odpowiadało przede wszystkim za dostarczanie informacji interesariuszom, a dopiero na drugim miejscu za realizację projektów czy korygowanie planów.

Działo się tak, ponieważ normalnym zjawiskiem jest przeciwstawianie się zmianom przez pracowników, nawet jeżeli wiedzą, że leżą one w najlepszym interesie organizacji. Istnieje niechęć do przekazywania kolejnych zakresów odpowiedzialności Biurom Zarządzania Projektami. Na rysunku 1 przedstawiono poziomy ryzyka odpowiadające przejmowaniu przez Biuro Zarządzania Projektami wskazanych działań.

Rysunek 1. Ryzyko wdrażania działań.
Rysunek 1. Ryzyko wdrażania działań.

Przyjęte poziomy ryzyka oznaczają:

  • Niskie ryzyko – organizacja przyjęła zmiany praktycznie bez oporu; niewielki wpływ na układ sił w firmie,
  • Umiarkowane ryzyko – pewien opór ze strony kultury organizacji i możliwy wpływ na układ sił; opór można pokonać w krótkim czasie przy dołożeniu nieznacznych starań,
  • Wysokie ryzyko – duży opór ze strony kultury organizacji i duży wpływ zmian na układ sił; aby pokonać opór, konieczne może się okazać zdecydowane działanie ze strony zarządzających.

Najważniejszymi działaniami Biura Zarządzania Projektami ze strategicznego punktu widzenia są działania o wysokim ryzyku.

Lata 2000 do dziś

W ostatnich latach Biura Zarządzania Projektami stały się niezbędne w wielu firmach. Zakres ich działań zasadniczo się nie zmienił, rozszerzono go natomiast o nową misję:
„Biura Zarządzania Projektami odpowiadają teraz za zarządzanie całą własnością intelektualną związaną z zarządzaniem projektami a także aktywnie wspierają planowanie strategiczne firmy.”

Biura Zarządzania Projektami służą teraz firmom, szczególnie w planowaniu strategicznym, a nie, jak wcześniej, kontaktom z określonym klientem. Ogromny wzrost roli informacji w zarządzaniu i sprawnym funkcjonowaniu firmy spowodował, że Biura Zarządzania Projektami są niezwykle cenne zarówno dla kierownictwa jak i dla pracowników.

Właściwie funkcjonujące Biuro Zarządzania Projektami przynosi ewidentne korzyści:

  • ujednolicenie działań operacyjnych,
  • podejmowanie decyzji w całej firmie, a nie tylko w jednym pionie organizacyjnym,
  • lepsze planowanie wykorzystania potencjału, czyli lepsze wykorzystanie zasobów,
  • szybszy dostęp do dobrych jakościowo informacji,
  • otwarta współpraca między pionami organizacyjnymi,
  • bardziej wydajne i efektywne działania,
  • mniejsza potrzeba restrukturyzacji,
  • mniej spotkań niepotrzebnie zabierających czas zarządzającym,
  • bardziej realistyczne przypisywanie priorytetów do poszczególnych prac,
  • rozwój przyszłej kadry kierowniczej.

Definicja Biura Zarządzania Projektami.

Obecnie funkcjonuje wiele rodzajów Biur Zarządzania Projektami, służących różnym celom. Ogólna definicja Biura brzmi następująco:
„Biuro Zarządzania Projektami jest to jednostka organizacyjna, utworzona na stałe lub na czas określony, oferująca pakiet usług nastawionych na wspieranie zespołów projektowych, odpowiadających za określony portfel projektów.”

Uszczegółowiając poszczególne elementy powyższej definicji należy sprecyzować następujące, użyte w niej terminy:

  •  jednostka organizacyjna utworzona na stałe lub na określony czas,
  • pakiet usług świadczonych przez PMO,
  • określony portfel projektów.

Jednostka organizacyjna utworzona na stałe lub na określony czas.

PMO tworzone na czas określony – Biura powoływane na czas określony to najczęściej Biura do obsługi programów, np. rządowych, co było charakterystyczne dla pierwszego okresu (lata 1950 – 1990) powstawania Biur Zarządzania Projektami. Zadaniem PMO w tym przypadku jest wspieranie funkcji administracyjnych grupy projektów, mających wspólny cel a często również jednego klienta. Po zakończeniu tych projektów Biuro Zarządzania Projektami jest rozwiązywane.

PMO tworzone na stałe – Biuro ma na celu wspomaganie projektów realizowanych w danym pionie organizacji, rzadko mających wspólny cel.

Pakiet usług świadczonych przez PMO.

Poniżej wyszczególniono zadania, jakie mogą być realizowane przez Biuro Zarządzania Projektami.

Wspieranie projektów – przygotowywanie propozycji pomocy, zbieranie informacji, tworzenie okresowych raportów o stanie projektów, prowadzenie skróconej dokumentacji projektów, określenie procedur obiegu i dostępu do dokumentów, uczestnictwo w audytach powdrożeniowych.

Konsultacje i opieka merytoryczna – organizowanie szkoleń i świadczenie usług doradczych dla zespołów projektowych, na życzenie zespołów projektowych weryfikacja analiz przez nie przygotowanych.

Tworzenie metod i standardów – działanie w następujących obszarach: inicjacja projektu, planowanie, selekcja, hierarchizacja, szablony struktur podziału pracy, ocena ryzyka, dokumentacja projektu, raportowanie, selekcja oprogramowania, szkolenia, audyty powdrożeniowe.

Narzędzia informatyczne – ocenia, selekcjonuje i instaluje oprogramowanie, zapewnia narzędzia informatyczne pomagające w realizacji projektów.
Szkolenia – organizowanie i prowadzenie szkoleń, rozwój programów szkoleniowych.

Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów – doradztwo w kwestii zasobów potrzebnych do realizacji projektów, pomoc
w pozyskiwaniu brakujących zasobów, wspieranie rozwoju kariery pracowników firmy.

Definiowanie i wdrażanie metodyki opracowywania ofert – określanie elementów oferty, konstruowanie modeli, szacowanie oraz identyfikację właściwych parametrów potrzebnych do przygotowania szacunków projektu (lub oferty w przypadku projektu zewnętrznego), przygotowanie strategii ofertowych oraz procedur wyboru właściwej formy kontraktu oraz opracowanie ujednoliconych formatów ofert i metodyki tworzenia struktur podziału pracy czy struktur wykorzystania zasobów.

Pomoc w rozpoczynaniu projektów – tymczasowy przydział do projektów pracowników Biura Zarządzania Projektami, aby wspomóc kierownika projektu w działaniach (np. w projektowaniu systemów informacyjnych, definiowaniu systemów kontroli, tworzeniu dziennika projektu, tworzeniu sztabu projektu, przygotowywaniu dokumentacji zgodnej ze stosowaną metodyką zarządzania projektem, prowadzeniu spotkań początkowych i in.).

Przeprowadzanie ocen ryzyka w projekcie – opracowanie szablonu planu zarządzania ryzykiem, identyfikacja, klasyfikacja oraz analiza potencjalnych ryzyk na podstawie doświadczenia zebranego we wcześniejszych projektach a także ogólnie dostępnych informacji identyfikujących powszechne źródła ryzyka, analizy prawdopodobieństw i skutków poszczególnych ryzyk.

Obserwacja i rejestracja zmian wymagań projektu – stworzenie systemu klasyfikacji zmian projektu, ustalenie, które zmiany wymagają zatwierdzenia
i przez kogo, a które zmiany kierownik projektu może wdrażać od razu.

Ujednolicenie przeglądów projektu – przygotowanie programu przeglądów projektów.

Pomoc w zamykaniu projektu – wsparcie kierownika projektu w procesie zakończenia projektu, przygotowanie list kontrolnych obejmujących działania wykonywane w ramach zamknięcia.

Określony portfel projektów  Biuro Zarządzania Projektami może zajmować się:

  • portfelem projektów mających wspólny cel (np. program rządowy),
  • portfelem projektów inicjowanych przez tę samą jednostkę organizacyjną,
  • portfelem projektów finansowanych z tego samego budżetu.

Potrzeba powołania Biura Zarządzania Projektami.

Celem tworzenia Biura Zarządzania Projektami jest doskonalenie zarządzania projektami dla grupy projektów i kierowników tych projektów. Rentowność tej inwestycji jest zależna od kosztów, których uda się uniknąć. Dodatkowe, nieprzewidziane koszty generowane przez projekty są pochodną ich porażek.

W 2000 roku Standish Group przeprowadziła najbardziej wszechstronne badania przyczyn porażek projektów. Wyniki badań przedstawiono w raporcie „Chronicles 2000”. Według ankietowanych 10 najczęstszych przyczyn porażek projektów wynika z:

  • braku wsparcia ze strony zarządzających,
  • braku zaangażowania użytkowników produktu,
  • braku doświadczonego kierownika projektu,
  • braku jasno zdefiniowanych celów biznesowych,
  • braku zminimalizowanego zakresu projektu,
  • braku standardowej infrastruktury,
  • braku spełnienia podstawowych wymagań projektu,
  • braku formalnej metodologii,
  • braku wiarygodnych prognoz,
  • braku odpowiednio wykwalifikowanego personelu.

Jedynie Biuro Zarządzania Projektami jest w stanie eliminować każdą ze wskazanych przyczyn porażek projektów w przeciwieństwie do innych jednostek w organizacji.

Symptomy wskazujące na potrzebę stworzenia PMO w organizacji.

Poniżej pokazane są niektóre sygnały świadczące o tym, że Biuro Zarządzania Projektami jest potrzebne w organizacji.

Stopa porażek projektów jest zbyt wysoka – według raportów 70% lub więcej rozpoczynanych projektów kończy się porażką. Należy sądzić, że gros przyczyn tych porażek znajduje się na liście Standish Group. Skuteczne działanie Biura Zarządzania Projektami pozwoli wyeliminować lub przynajmniej zminimalizować te przyczyny.

Szkolenia nie dają rezultatów – nie prowadzono systematycznych badań przyczyn braku efektywności szkoleń, niemniej przeglądy projektów prowadzone przez Biuro Zarządzania Projektami w różnych punktach kontrolnych w cyklu realizacji projektu pozwalają sprawdzić, czy wiedza zdobyta podczas szkoleń jest stosowana w praktyce. Jeżeli okaże się, że nie, należy podjąć działania korygujące.

Planowanie zasobów ludzkich na potrzeby projektów jest nieskuteczne – z jednej strony niezbędna jest wiedza, jakimi umiejętnościami wykazują się pracownicy firmy, z drugiej zaś, jakie są potrzeby projektów. Optymalne przyporządkowanie specjalistów do projektów jest możliwe właśnie przez Biuro Zarządzania Projektami.
Dobre praktyki nie są stosowane – Biuro Zarządzania Projektami powinno zajmować się zbieraniem, a następnie rozprowadzaniem informacji o dobrych praktykach. Dobre praktyki mogą być identyfikowane podczas spotkań monitorujących postępy prac nad projektami i podczas przeglądów projektów. Niezwykle ważnym elementem są „Lessons Learned” zbierane od kierowników projektów po zakończeniu projektów. Osobnym zagadnieniem jest sposób upowszechniania tej wiedzy, co jest również istotnym zadaniem dla PMO.

Nie ma kontroli nad portfelem projektów – zarządzający często nie wiedzą, ile projektów jest aktywnych. Biuro Zarządzania Projektami może przejąć zarządzanie projektami lub przynajmniej zbierać dane o wynikach w projektach i przedstawiać je decydentom.

System raportowania projektów jest niespójny – Biuro Zarządzania Projektami powinno stworzyć jednolity system raportowania zarówno „od” jak i „do” oraz przejąć cały proces raportowania.

Zbyt często pojawiają się konflikty przy tworzeniu harmonogramu zasobów – zazwyczaj ludzie przypisani do projektów muszą równolegle wykonywać dotychczasową pracę w organizacji. Jest to oczywistym źródłem konfliktów. Biuro Zarządzania Projektami może stanowić tu rodzaj filtra, przez który przechodzą wymagania dotyczące zasobów i decyzje o przypisaniu zasobów do projektów. Najważniejsza korzyść z takiego podejścia to częściowe odciążenie kierowników projektów oraz przesunięcie części odpowiedzialności do PMO.

Istnieje luka pomiędzy metodyką projektów i praktyką – fakt, że istnieje dobrze udokumentowana metodyka projektu nie oznacza, że projekt może funkcjonować bez nadzoru i jednostki weryfikującej zgodność praktyki z założeniami. W przypadku braku Biura Zarządzania Projektami stosowanie metodyki projektu jest wyłącznie decyzją kierownika projektu. PMO prowadząc przeglądy wyników projektów może kontrolować przebieg projektu i ewentualnie podejmować działania korygujące.

Tworzenie Biura Zarządzania Projektami.

Planując utworzenie Biura Zarządzania Projektami należy zacząć od określenia celu jego funkcjonowania. Aby to zrobić trzeba wpierw odpowiedzieć na następujące pytania:

  • Gdzie jesteśmy?
  • Dokąd zmierzamy?
  • Jak tam dotrzemy?

W celu identyfikacji stanu istniejącego i określenia kolejnych etapów w rozwoju Biura Zarządzania Projektami można posłużyć się modelem opracowanym przez Software Engineering Institute. Model ten został zaadaptowany do zarządzania projektami jako Project Management Maturity Model (model dojrzałości zarządzania projektami) – PMMM. Na rysunku 2 przedstawiono graficzny obraz tego modelu.

pozimu PMO

Poziom 1 – początkowy.

Organizacja nie stosuje formalnych procesów w zarządzaniu projektami i nie wysyła pracowników na szkolenia z zarządzania projektami. Wsparcie ma najwyżej charakter nieformalny.

Poziom 2 – powtarzalny.

Istnieje opracowana ogólna metodyka zarządzania projektami, lecz o jej stosowaniu swobodnie decyduje kierownik projektu. Dla zainteresowanych są prowadzone szkolenia. Funkcją Biura Zarządzania Projektami jest wspieranie zespołów projektowych na ich żądanie.

Poziom 3 – zdefiniowany.

Metodyka zarządzania projektami jest w pełni udokumentowana, zarządzanie projektami jest popierane przez wyższe kierownictwo. PMO i kierownicy projektów wyposażani są w szeroki zakres pełnomocnictw. Biuro Zarządzania Projektami aktywnie upowszechnia metodologię jak również organizuje i tworzy wszechstronne programy szkoleniowe. Zarządzanie projektami jest wkomponowane w strukturę organizacji.

Poziom 4 – zarządzany.

Skuteczne zarządzanie projektami w organizacji jest uważane za czynnik sukcesu. Biuro Zarządzania Projektami wdraża kompletne programy szkoleniowe i programy rozwoju specjalizacji dla kierowników projektów. PMO odpowiada za zarządzanie portfelem projektów, który jest integralną częścią planowania biznesowego.

Poziom 5 – optymalizujący.

Biuro Zarządzania Projektami jest odpowiedzialne za stworzenie i realizowanie programu ciągłego doskonalenia jakości w zarządzaniu projektami. Efekty skutecznego stosowania zarządzania projektami są odnotowywane, mierzone i stosowane w praktyce.

Tak więc przystępując do tworzenia Biura Zarządzania Projektami i odpowiadając na pytania określone wcześniej należy przeanalizować podane poniżej problemy.

Gdzie jesteśmy?

  • ocena opinii zarządzających o roli zarządzania projektami w organizacji,
  • ocena relacji kierownik projektu – klient,
  • ocena obecnej metodologii zarządzania projektami,
  • ocena stopnia wykorzystania metodologii w praktyce.

Dokąd zmierzamy?

  • definiowanie funkcji i miejsca Biura Zarządzania Projektami w organizacji.

Jak tam dotrzemy?

  • planowanie i tworzenie Biura Zarządzania Projektami.

Trudności związane z tworzeniem Biura Zarządzania Projektami.

Wielu zarządzających uważa, że Biuro Zarządzania Projektami odpowiada tylko za prace o charakterze administracyjnym. Jednak zakres działania PMO jest daleko szerszy i aby je stworzyć, zgodnie z książką J. Kent Crawford „The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance”, trzeba wziąć pod uwagę poniższe zagadnienia.

Szybkość i cierpliwość.

Efektywne i pełne wdrożenie Biura Zarządzania Projektami może trwać od dwóch do pięciu lat. Zgodnie z wynikami Standish Group, im dłuższy jest czas trwania projektu, tym większe jest prawdopodobieństwo porażki. Dlatego dobrym rozwiązaniem jest podzielenie projektu wdrażania PMO na etapy. Każdy etap powinien generować widoczne i wymierne rezultaty.

Wdrażanie PMO metodą z dołu do góry.

Korzyści, jakie daje wdrożenie Biura Zarządzania Projektami można zademonstrować na poziomie np. kilku projektów. Jeżeli efekty będą widoczne, pozostali członkowie organizacji sami wykażą zainteresowanie takim rozwiązaniem w swoich obszarach funkcjonalnych. Informacje, które zazwyczaj szybko rozchodzą się po całej organizacji, znacznie ułatwiają wdrażanie Biura Zarządzania Projektami.

Myślenie systemowe.

Myślenie systemowe jest ważną umiejętnością przy tworzeniu Biura Zarządzania Projektami na poziomie całej organizacji. Po pewnym etapie wdrażania PMO zarządzający dostrzegają, w jaki sposób efektywnie zarządzany portfel projektów pozwala na realizację głównych celów organizacji i zarządzający zaczynają myśleć w kategoriach całych portfeli, a nie tylko pojedynczych projektów. Przejście z poziomu 3 do poziomu 4 dojrzałości zarządzania projektami jest rezultatem przejścia do myślenia systemowego przez zarządzających.

Systemy na poziomie całej organizacji.

Na 4 poziomie dojrzałości zarządzania projektami występują systemy działające w całej organizacji. Informacje o projektach są zbierane we wspólnej bazie danych i dostarczają zarządzającym narzędzi do podejmowania decyzji biznesowych. Pojedyncze projekty są strategicznymi elementami większego planu.

Zarządzanie wiedzą.

Myślenie na poziomie całej organizacji wymaga zaawansowanych korporacyjnych baz danych, standaryzacji zbieranych informacji i stosowania systemów aplikacji, umożliwiających analizowanie i wyciąganie wniosków. Standardy na poziomie pojedynczych projektów występują często, ale standardy na poziomie całych portfeli to już rzadkość. Nawet baza danych wniosków i najlepszych praktyk funkcjonuje w niewielu organizacjach.

Uczenie się.

Tworzone Biuro Zarządzania Projektami, jeżeli ma wpływać na stopę sukcesu projektów, powinno zajmować się edukacją i szkoleniami z zarządzania projektami. W organizacjach potrzebne są wszechstronne programy szkoleniowe, obejmujące różne metody zarządzania projektami jak również programy rozwoju kariery i specjalizacji oferowane kierownikom projektów. PMO może organizować takie szkolenia, jeżeli zarządzający zgodzą się w nie zainwestować.

Otwarta komunikacja.

Komunikacja w ramach projektów i pomiędzy projektami, od kierowników projektów po zarządzających, musi być otwarta i szczera. Biuro Zarządzania Projektami może otwierać i utrzymywać takie kanały komunikacji.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ