Czym jest Six Sigma

0
802

Uzyskanie 99% skuteczności w działaniu, to rewelacyjny wynik. Czyżby? 1% błędów oznacza np. co najmniej 4 wypadki lotnicze dziennie na głównych lotniskach czy 200 000 błędnie przepisanych leków rocznie…

Rozwiązaniem ma być metodyka, a w zasadzie filozofia działania – Sześć Sigma (Six Sigma). Samo pojęcie wywodzi się ze statystyki. Sigma (?) oznacza odchylenie standardowe zmiennej i pozwala mierzyć jakość, czyli określić jak dobry lub zły jest dany proces – jak daleko wyniki odbiegają od wartości oczekiwanej i jak wiele z nich mieści się w granicach przyjętej tolerancji. Poziom Jeden Sigma oznacza 700 000 usterek na milion szans (ang. DPMO Defect per Million Opportunities), czyli… katastrofę. 99% skuteczności działania zapewnia poziom 3.8 Sigma. Sześć Sigma to już zaledwie 3.4 defekty za milion (skuteczność 99.9997%). 1)

SixSigma

Statystyczne korzenie Six Sigma mają duże znaczenie, lecz obecnie, jak już wspomniałem, metodyka ta stała się filozofią zarządzania i nie ogranicza się tylko do zarządzania jakością produkcji. Geneza rozwiązania jest prosta – potrzeba redukcji kosztów działania przedsiębiorstwa. Zauważono, że ogromną część wydatków stanowi wykrywanie i usuwanie usterek. Są to koszty bezpośrednie (np. naprawy gwarancyjne), ale i straty spowodowane niezadowoleniem Klientów, złymi referencjami i spadkiem renomy. Six Sigma, bardzo odkrywczo, „zauważa”, że lepiej niż zarządzać problemem jest go… wyeliminować. Kładzie nacisk na wykrywanie potencjalnych przyczyn błędów i usuwanie ich przed wystąpieniem usterki.

Innymi słowy Six Sigma dąży do zapewnienia z niemal 100% pewnością, że to, co jest zaplanowane, zostanie zrealizowane.

Kolejne ważne założenie tej metodyki mówi, że do udoskonalenia czegoś wymagana jest wiedza, na jakim jesteśmy poziomie i jaki chcielibyśmy osiągnąć oraz przedstawienie tego w mierzalnej wartości. „Jeśli nie potrafisz wyrazić w liczbach tego, co chcesz powiedzieć, prawdopodobnie nie masz pojęcia o czym mówisz”.
Stąd już krótka droga do podstawy wdrożenia Six Sigma – DMAIC2)  (od pierwszych liter angielskich wyrazów):

  • Definiuj (ang. Define)
  • Mierz (ang. Measure)
  • Analizuj (ang. Analyze)
  • Poprawiaj (ang. Improve)
  • Sprawdzaj (ang. Control)

Widać stąd, że wdrożenie Six Sigma to ciągły, wielomiesięczny, a często wieloletni proces, podzielony na dziesiątki zadań, realizowanych w różnych zespołach i różnych miejscach organizacji. To nieustanne doskonalenie przedsiębiorstwa przez usprawnianie jego elementów.

Ale wróćmy do DMAIC.

  • Definiuj. Podstawą jest właściwe zdefiniowanie problemu. Nie chodzi tu o zidentyfikowanie skutków, ale procesu, który jest przyczyną defektu. Bardzo istotna jest precyzja – pozwala przejść do kolejnych etapów.
    Na tym etapie należy wybrać, którymi problemami/procesami się zajmować. To kolejna kluczowa decyzja – wysiłek trzeba skupić na elementach, których poprawa da największy zysk. Jak wybrać te elementy? Pomocna może tu być metoda ABC wsparta dobrze zbudowaną hurtownią danych.
  • Mierz. Co mierzyć? Wiele rzeczy. Liczbę błędów, ale i liczbę szans na ich popełnienie. Trzeba wiedzieć, co się stało i co było możliwe – poznamy skalę problemu. Należy porównać się z konkurencją – w czym mamy przewagę, a w czym nas wyprzedzają. Liczby dają przejrzystość, choć ich przygotowanie nie jest proste (z doświadczenia można założyć, że ta faza trwa i kosztuje 2 razy więcej, niż się wydaje na etapie jej planowania…).
  • Analizuj. Mamy zdefiniowane procesy, mamy liczby – pora na ich analizę. Wiedząc co mamy i co mieć potencjalnie moglibyśmy, możemy wyliczyć jak dużo zyskamy na poprawie. Jeśli zysk wart jest zachodu, wchodzimy głębiej – skąd się biorą nasze błędy i jak możemy je poprawić.
  • Poprawiaj. Nie chodzi tu o trywialne „musimy się bardziej starać”. Mając zdefiniowane i opisane numerycznie wadliwe procesy można wskazać konkretne miejsca do usprawnienia. W tym etapie konieczne jest zaangażowanie bardzo doświadczonych, specjalnie przeszkolonych pracowników, znających doskonale procesy przedsiębiorstwa i metodykę Six Sigma.
  • Sprawdzaj. Tu w grę wchodzą dwie sprawy. Po pierwsze weryfikacja skuteczności podjętych działań, czyli co uzyskaliśmy, ile zarobiliśmy i jakie są nowe wartości naszych wskaźników. Po drugie nieustanna, aktywna kontrola usprawnień tak, aby utrzymać podniesioną jakość.

Filozofia Six Sigma została z sukcesami zaimplementowana w dużych korporacjach (Motorola, General Electric). Zakłada ona, że działaniami należy objąć wszelkie obszary przedsiębiorstwa. Jest to dość ryzykowne stwierdzenie i możliwe do zastosowania tylko w bardzo dojrzałych organizacjach. Dodatkowo skłonność do perfekcji często zabija innowacyjność, która potrzebuje dużo większego marginesu błędu i pola do podjęcia ryzyka. Zatem wdrożenie powinno być przeprowadzane bardzo rozsądnie – wypracowano specjalne role, które mają zapewnić skuteczność działań.

Przede wszystkim należy zapewnić sterowanie i wsparcie od samej góry – bez wyraźnych działań zarządu Six Sigma nie ma szans w przedsiębiorstwie. Po drugie trzeba zainwestować – wyszkolenie kadry (tzw. Czarne i Zielone Pasy), która z sukcesem wdroży metodologię jest kosztowne i czasochłonne (kilka miesięcy szkoleń). Nie można też liczyć na błyskawiczny zwrot z inwestycji – pierwsze efekty pojawiają się najwcześniej po 6 miesiącach, a konkretniejsze po roku.

Six Sigma święci triumfy. Wylicza się wielomiliardowe zyski z jej stosowania, trafiła też już do polskich przedsiębiorstw. Czy się sprawdzi w każdej firmie? Na pewno nie. Decyzję o jej wdrożeniu trzeba podjąć bardzo rozważnie i wesprzeć odpowiednimi szkoleniami. Niemniej jednak można ją traktować jak kolejną „skrzynkę z narzędziami” – wybierać elementy, które najlepiej wkomponują się w organizację firmy i dadzą największy zwrot z inwestycji. W powiązaniu z metodami controllingowymi, Zrównoważoną Kartą Wyników, może dać świetne efekty.

Przypisy:

1)  Dociekliwy czytelnik zauważy, że wskazane tu dane liczbowe odbiegają od ścisłych wyliczeń matematycznych. Jednak doświadczenie wykazuje, że większość kontrolowanych procesów nie ma idealnie normalnego rozkładu i z czasem występuje przesunięcie ok. 1,5 Sigma – stąd bierze się pozorna rozbieżność. 

2) Istnieje jeszcze jedno angielskie rozwinięcie tego skrótu: „Dumb Managers Always Ignore Customers”… Ono również trafnie opisuje ideę Six Sigma, stawiającą Klienta w centrum zainteresowania przedsiębiorstwa

 

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ