Dekoder oczekiwań klienta na parametry produktu czy usługi – narzędzie CTQ (Critical-To-Quality), czyli jak podać dobrą kawę?

Jak podać dobrą kawę?

Każdy podręcznik marketingu wbija do głowy czytelnikowi, że sukces na rynku zapewnia produkt czy usługa odpowiadająca potrzebom i oczekiwaniom klienta. Nie ma takiej firmy na świecie, która twierdziłaby, że jej produkty czy usługi NIE mają na celu zaspokojenia potrzeb ich klientów. Gdybyśmy jednak zapytali tych właśnie klientów, czy oferowane produkty/usługi są tym, czego właśnie potrzebują – odpowiedź nie musiałaby być taka jednoznaczna. Gdzie więc tkwi problem? Dlaczego jest tak, że firmy tak bardzo starają się przypodobać klientom, wydają ogromne środki na skomplikowaną strukturę badań marketingowych, wdrażają wielkie programy satysfakcji klienta, a ich produkty i usługi cieszą się co najwyżej średnim zainteresowaniem. Potrzebny jest specjalny DEKODER, który pozwoliłby firmie przetłumaczyć język klienta na mierzalne wymogi produktu czy usługi. Spróbujmy zilustrować potrzebę dekodowania potrzeb klienta na przykładzie kawy!

Pareto1

Case

Hotele bardzo często są miejscem, gdzie organizuje się konferencje, sympozja czy inne wydarzenia dla szerszego grona. Stałym elementem agendy takich spotkań są przerwy kawowe. Menedżerowie zatrudnieni przez hotel, zapytani, czego oczekują od nich uczestnicy takiej konferencji (klienci) w ramach przerwy kawowej, odpowiadają bez zastanowienia: dobrej kawy! Uczestnicy zapytani o to samo, odpowiedzieli bez wahania: dobrej kawy! Okazało się jednak, że obie grupy mają coś zupełnie innego na myśli, gdy spróbowano bardziej uszczegółowić ogólnie sformułowaną potrzebę dobrej kawy. Personel hotelowy sądził, że należy podać kawę w wyśmienitej zastawie, na elegancko wyglądających obrusach i z dodatkiem smacznych ciasteczek. Uczestnikom zależało na tym, aby kawa była dostępna w sporych ilościach (nic tak nie irytuje uczestnika konferencji, gdy podczas krótkiej przerwy między prelekcjami zabraknie kawy), aby nie czekać w zatłoczonej kolejce na napełnienie filiżanki (nikt nie przepada za staniem w kolejce po prosty napój kawowy) czyli dostępność większej ilości termosów z kawą i wreszcie możliwość postawienia filiżanki z kawą i ciasteczkiem na jakimś stoliku (zamiast uprawiania ekwilibrystyki utrzymywania spodka i filiżanki, ciasteczka i łyżeczki w zatłoczonym pomieszczeniu kawowym).

Omówienie

Ten z pozoru banalny przykład dość dobitnie pokazuje, że menedżerowie z góry zakładają, jakie są oczekiwania klienta. Niestety – często błędnie. Potem silą się na podniesienie poziomu swoich usług, które i tak nie wywołują zadowolenia klienta. Czy uczestnicy konferencji chcieliby napić się kawy z brudnych naczyń? Oczywiście, że nie. Co jednak bardziej usatysfakcjonuje słuchacza sympozjum podczas krótkiej przerwy: kawa w miśnieńskiej porcelanie, którą po odstaniu w długiej kolejce będzie musiał haustem wypić „z ręki” w zatłoczonym foyer czy też dostępność kawy w tak wielu miejscach, że bez straty czasu na napełnienie filiżanki będzie mógł w ustronnym miejscu przy stoliczku porozmawiać z dawno niewidzianym znajomym z branży? Ta sama kawa w scenariuszu 2 smakuje lepiej!
I tu z pomocą przychodzi nam koncepcja SixSigma zwana Critical-To-Quality (CTQ), która:

  • dekoduje szeroko rozumiane potrzeby klienta na specyficzne, jednoznaczne i mierzalne elementy produktu czy usługi
  • pozwala mierzyć satysfakcję klienta w kluczowych dla jakości obszarach (stąd nazwa: critical to quality)
  • każe odrzucić elementy produktu czy usługi nieistotne dla klienta (non-value-added) od tych cech, na które klient jest wrażliwy i które są dla niego ważne (value-added).

Jak się konstruuje drzewo CTQ?

  1. Najpierw ustalamy główne potrzeby klienta wyrażone właściwym dla niego językiem ogólnym (need).
  2. Potem staramy się ustalić, jakie kluczowe komponenty składają się na jego potrzebę (drivers ).
  3. Często te kluczowe komponenty mogą być efektem kilku procesów i zdarzeń ze strony dostawcy produktu/usługi (levers).
  4. Te ostatnie – procesy dostawcy powinny być mierzalne, aby można było nimi zarządzać (metrics).

W miarę przesuwania się na diagramie drzewa CTQ od lewej od prawej – przenosimy się od stwierdzeń ogólnych do elementów wyspecyfikowanych. Lewa strona jest trudna do mierzenia, w więc i do zarządzania, natomiast elementy z prawej strony drzewa (drivers, levers) są łatwe do pomiaru i do oceny menedżerskiej, kiedy spełniają lub nie spełniają oczekiwań klienta.

Poniżej przykład drzewa CTQ dla bankowej usługi call-centre:

Przykład drzewa CTQ zaczerpnięty z przewodnika SixSigma firmy Rath&Strong Management nts.
Przykład drzewa CTQ zaczerpnięty z przewodnika SixSigma firmy Rath&Strong Management nts.

Koncepcja CTQ jest sercem metodologii SixSigma. Powiedziałbym nawet, że jest istotą zarządzania procesami. Pozwala spojrzeć na każdy proces firmy z punktu widzenia klienta w bardzo konkretny sposób tj. mówi nam, które elementy naszego procesu (również produktu/usługi) są dla klienta WAŻNE, w jaki sposób są one dla niego WAŻNE (value-added). Bo tylko za te komponenty klient ma zamiar zapłacić!

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ