Dlaczego Twój szef czepia się tych wszystkich szczegółów? Czyli jak raportować projekt.

0
1359

Jesteś Pi-eMem ważnego projektu. Wraz z zespołem przygotowałeś szczegółowy harmonogram, spędziliście nad nim dużo czasu, od WBS’a, poprzez diagram sieciowy, do budżetowania każdej paczki zadań. Stworzyłeś również rejestr osiągnięć (tak zwanych deliverables), która uzupełnia Twoją kartę projektu. Jesteś świetnie przygotowany, czas więc pójść, zaprezentować projekt komitetowi sterującemu na kick-off’ie. Co więc robisz?
Wyciągasz wszystkie dokumenty jakie masz. Pokazujesz super szczegółowy harmonogram, który trzeba powiększyć 1000%, aby móc rozróżnić literki. Pokazujesz 724 punkty, które musicie dostarczyć, aby zakończyć projekt. I zaczynasz omawiać. Punkt, po punkcie.
Po minucie, część komitetu sterującego usnęło. Część otworzyło laptopa i udaje, że słucha, ale jest i on. Ten jeden, który zada Ci 1000 pytań do każdego punktu. A dlaczego ta paczka zadań tyle trwa – przecież to tylko zdobycie oferty? Czy tych zadań nie można robić w tym samym czasie? Dlaczego na diagramie zaznaczyłeś, że zadanie A musi się skończyć, aby zakończyło się zadanie B? A ile przewodów jest między szafą elektryczną a maszyną? Ile linii kodu trzeba napisać?

Wychodzisz ze spotkania zdenerwowany. Czujesz, że ten natręt specjalnie próbował Cię zdyskredytować. Na pewno Cię nie lubi. No właśnie, czy na pewno?
Przychodzisz do ludzi, których powinien interesować wynik końcowy – czas zakończenia, koszt wykonania, pokrycie zakresu, jaki był podany w zleceniu projektu, no i jakość. Wiesz to, w końcu denerwujesz się, że pytają Cię o szczegóły. Dlaczego więc tracisz ich i swój czas przedstawiając im wszystkie detale?

Jak więc powinieneś raportować status projektu? Pewnie każdy komitet sterujący będzie wymagał nieco innych danych, ale każdy potrzebuje przede wszystkim informacji o stanie ograniczeń projektu. Przygotuj się więc do raportowania wykorzystując pracę zespołu, a nie prezentując ją w całej okazałości.

Krok pierwszy – pokaż ile zrobiliście. Zrób zrzuty ekranu dokumentów, które przygotowałeś z zespołem, wrzuć je do Power Point’a i powiedz komitetowi ile pracy zespół włożył w przygotowanie projektu. Pokaż miniaturkę rejestru zadań i powiedz „aby zakończyć projekt, zespół musi dostarczyć 747 elementów”.

Krok drugi – nie przynudzaj. Nie musisz przeglądać wszystkich punktów.  Zbuduj wysokopoziomowy harmonogram projektu. Podziel projekt na kluczowe dla interesariuszy elementy: linia produkcyjna, media i surowce, konfekcjonowanie, automatyzacja, walidacja procesu i produktu. To wystarczy, aby pokazać kiedy poszczególne elementy się zakończą, oraz co najważniejsze – kiedy zakończy się cały projekt.

Krok trzeci – kontynuuj na tym samym poziomie. Przy raportowaniu postępów wykorzystaj harmonogram wysokopoziomowy, pokaż gdzie jesteście z projektem.  Nawet jeśli coś się opóźnia – powiedz gdzie, dlaczego i jakie akcje są lub będą wprowadzone, ale nie analizuj całego problemu. To w zespole mają być specjaliści, nie w komitecie sterującym. Zamiast mówić „przygotowaliśmy zapytanie ofertowe do przetargu na wywóz odpadów składające się z 50 wymagań, opisanych dokładnie – przynajmniej na A4”, powiedz po prostu „zespół zrealizował już 231 z 589 paczek zadań, dzięki czemu wyprzedzamy harmonogram o 2 tygodnie”.

Dzięki tym prostym trzem krokom możesz wiele zyskać:

1. Będziesz wyglądał bardziej profesjonalnie. Pokażesz, że masz wszystko pod kontrolą, że dobrze prowadzisz zespół, a wasze działania są przemyślane. W końcu sam sobie radzisz, a nie mówisz, że masz problem.

2. Twoje przeglądy z komitetem skrócą się z 8 godzin do 45 minut. Jak wykazują badania 45 minut to limit czasu, przez jaki człowiek może pozostać skupiony. Przełoży się to również na zrozumienie projektu przez komitet sterujący, dzięki czemu szybciej podejmą decyzję.

3. Komitet sterujący nie będzie rozkojarzony wszystkimi informacjami, które przekazujesz – będzie mógł się skupić na tych najważniejszych. Dzięki temu nie będą wprowadzać co rusz zmian w projekcie, a także łatwiej będzie ich przekonać do podejmowania właściwych decyzji – czyli takich jakie są potrzebne Tobie i zespołowi.

No dobra, ale moje słowa do nich nie trafiają…

Poza tymi prostymi trikami zastanów się, do kogo będziesz raportował (zrobiłeś analizę interesariuszy?). Pomyśl jakie osobowości będą Ciebie słuchały i skup się na tym, co dla nich najważniejsze. Jeśli uważasz, że ktoś musi uzyskać wszystkie dane do podjęcia decyzji (zdarzają się tacy), pokaż, że je masz i obiecaj, że jeśli chce, wyślesz je zaraz po spotkaniu. Skoro już obiecałeś – zrób to.

Jeśli w Twoim komitecie sterującym jest osoba, która po prostu uwielbia gadać, pozwól jej zabłysnąć, ale bądź asertywny – nie wdawaj się w dyskusje. Kiedy już Cię dopuści do głosu, zaprezentuj, to co przygotowałeś. Na pytania odpowiadaj dość krótko, udzielając zamkniętych odpowiedzi z krótkim uzasadnieniem: „dzięki analizie zleconej specjalistycznej firmie Alfa, możemy z całą stanowczością stwierdzić, że tak. Jeśli Pan sobie życzy, prześlę raport zaraz po spotkaniu”.

Jeśli zaś w projekcie masz osobę nie lubiącą zmian – pokaż mu, że ten projekt nic nie zmieni. No może tylko to, że będzie miał więcej pieniędzy. „Projekt ten pozwoli zachować aktualny status quo systemu produkcyjnego, jednocześnie zwiększając produkcyjność i sprzedaż”.

Używaj słów kluczy, ale uważaj – dla różnych ludzi mogą być inne. Dla człowieka otwartego na nowości słowo „innowacja” zabrzmi jak złoto, ale co z 67 latkiem, który ma zdecydować czy wydać milion złotych na innowacyjny system komputerowy? W tym przypadku lepiej powiedzieć, że system ten jest niezbędny, aby zachować aktualnie obowiązujące standardy, gdyż stary system już nie spełnia swojej roli. Jeszcze inny będzie wolał usłyszeć, że proponowany projekt został zainicjowany na podstawie rzetelnie zebranych danych (data driven).

Pamiętaj, aby to co mówisz było prawdą!

Czy mogę zrobić coś jeszcze?

Jeśli to możliwe, spotkaj się z indywidualnie z interesariuszami przed spotkaniem, aby wiedzieli, o czym będziesz mówił. Spróbuj złapać ich na kawie, lub zaproponuj lunch. Wiele spraw da się rozwiązać dużo łatwiej, kiedy twój współrozmówca nie zastanawia się kto jeszcze go słucha.

Pamiętaj – to Ty jesteś serwisem, a oni klientem, a klient ma zawsze racje. Jeśli więc czujesz, że klient nie ma racji, zaproponuj mu rozwiązanie tak, aby pomyślał, że to jego pomysł. „Chcę, aby maszyny były bez klatek bezpieczeństwa – przeszkadzają w produkcji, a ludzie przecież nie są tak głupi, żeby pchać się pod robota”, „Świetny pomysł, powinniśmy zamontować kurtyny świetlne, maty, lub inny system, który wyeliminuje potrzebę stosowania klatek. Sam bym na to nie wpadł”.

Nie daj się sprowokować. Jeśli ktoś atakuje Ciebie lub Twoje kompetencje, zachowaj spokój i poproś o szczegóły. Jeśli je poda, powiedz, jakie są Twoje lessons learned. Zbij uwagę argumentem.

Jeśli powie ogólnik, sparafrazuj jego wypowiedź, powiedz o swoim odczuciu co do tego zarzutu (emocji). Pamiętaj jednak, że jeśli jesteś wściekły powiedz, że jesteś zdenerwowany. Nigdy nie mów „denerwujesz mnie”, co najwyżej „zdenerwował mnie ten zarzut”, a najlepiej „przepraszam, trochę się zdenerwowałem, chciałbym abyś wyklarował mi ten problem, abym mógł przedstawić mój punkt widzenia, lub wyciągnąć wniosek, który pozwoli mi uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości”.

Przyznaj rozmówcy prawo do swojego zdania przenosząc rozmowę z pseudoobiektywnych ocen na poziom subiektywnych opinii. Potwierdź, że wiesz, że możesz zrealizować ten projekt.

Jak mogłaby wyglądać taka rozmowa? [I]nteresariusz chciałby sprawdzić Twoją pewność siebie, a może naprawdę Cię nie lubi. Jako [P]rojekt Manager musisz jednak być asertywny.

P: Projekt ten pozwoli na zwiększenie ergonomii i bezpieczeństwa pracowników. Jednocześnie uzyskamy 10% poprawę produktywności poprzez wyeliminowanie wąskich gardeł.

I: Sądzę, że ten projekt jest bardzo ważny. Muszę się zastanowić, czy Twoje doświadczenie nie wygeneruje dodatkowego ryzyka.

P: Czy możesz podać przykład projektu, w którym moje doświadczenie spowodowało zagrożenie dla sukcesu projektu?

I: Generalnie nie kojarzysz mi się z jakościowymi i dużymi projektami.

P: Rozumiem, że nie uważasz moich dotychczasowych projektów za ważne, choć przyniosły łącznie bardzo duże zyski. Poczułem, że moja dotychczasowa praca jest nieistotna dla firmy, chciałbym więc to zmienić. Proszę więc o pozwolenie na realizację tego projektu, abym mógł wykazać moją wartość.

I: W projekcie Thaiti miałeś 2 miesiące opóźnienia, a tu zmiany trzeba wprowadzić już, wczoraj.

P: Przyznaję, że z Twojej perspektywy mogło to wyglądać jakby to wynikało z mojego doświadczenia. Jednakże ja uważam, że to nie sprawiedliwe, gdyż przyczyną było ryzyko, którego cały zespół nie przewidział na etapie planowania. Wyciągnąłem z tego lekcję i kolejne projekty zakończyłem bez takich problemów i w terminie.

I: (cóż, chyba nie mam więcej argumentów)…

Na koniec…

Reasumując, kiedy następnym razem będziesz opowiadał kolegom o tym okropnym człowieku, który Cię nie lubi i ciągle atakuje – zastanów się nad tym artykułem i zapytaj sam siebie – „czy ja sam przypadkiem nie włożyłem mu noża do ręki?”

Dostosuj swoją komunikację do rozmówcy, a zauważysz różnicę. Nie zniechęcaj się po pierwszych próbach, bo nie jest to łatwe. Eksperymentuj, rozwijaj się i zwyciężaj!

PODZIEL SIĘ
Łukasz Paluszkiewicz
Absolwent automatyki i robotyki na Wydziale Mechanicznym Politechniki Wrocławskiej. Z projektami mniej lub bardziej związany od 5 lat. Od 3 lat pracuje na stanowisku Inżyniera do spraw projektów w firmie 3M. Ma na swoim koncie prowadzenie i uczestniczenie w wielomilionowych inwestycjach we Wrocławiu. Uczestnik wielu spotkań Dolnośląskiej Grupy Regionalnej IPMA, oraz innych eventów związanych z zarządzaniem projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ