Adam Smith – Popularnie kojarzony z „Centrum im. Adama Smitha”, uznawany za ojca wolnorynkowej ekonomii. Ten szkocki ekonomista opublikował swoje dzieło „Bogactwo Narodów” w 1776 roku. Poprzez tą książkę wywarł wielki wpływ również na nasze myślenie. Nie koniecznie zdajemy sobie z tego wpływu sprawę, jako że żyjemy ponad dwa wieki później.

Adam Smith opisuje efekt specjalizacji pracy na przykładzie manufaktury produkującej gwoździe. Na jednego pracownika manufaktury wypada wielokrotnie więcej wykonanych gwoździ niż był w stanie zrobić pojedynczy rzemieślnik wykonujący wszystkie czynności.

Dopóki gwoździe są identyczne nikt nie podważa odkrycia Smitha dotyczącego wydajności produkcji. Ale przecież projekty z definicji są niepowtarzalne. Przenoszenie założeń, które działają w jednym systemie do innego systemu rzadko wychodzi na zdrowie.

Nie każdy wie że idee Adama Smitha znacznie poprawił John Nash (n.b. bohater filmu “Piękny Umysł”). Otrzymał on za to w 1994 roku nagrodę Nobla. John Nash zrewolucjonizował ekonomiczne koncepcje Adama Smitha. Nash zwrócił uwagę na całość (czyli system) zamiast skupiania się wyłącznie na swojej części, co było efektem idei Smitha.

Czy ma to zastosowanie w Project Management? Ma, ale zacznijmy od myślenia systemowego.

Myślenie Systemowe

Jedna z najlepszych książek traktująca o systemach i myśleniu systemowym to „Piąta Dyscyplina” Petera Senge – bestseller z początku lat dziewięćdziesiątych. Można w niej znaleźć miedzy innymi myśl następującą, „system z dodatnim sprzężeniem zwrotnym będzie rozwijał się do nieskończoności no chyba że wystąpi ograniczenie, które ten wzrost zatrzyma”.

Jeśli tą myśl przeniesiemy to świata organizacji i biznesu to dochodzimy do wniosku że każda organizacja musi mieć jakieś ograniczenie skoro nie rośnie do nieskończoności.

To z kolei jest podstawą Teorii Ograniczeń (TOC) Eliahu Goldratta na podstawie której stworzone zostało systemowe podejście do projektów – Łańcuch Krytyczny.

Ograniczenie w Myśleniu

Zamienienie słów „ograniczenie systemu” na „wąskie gardło” może być o tyle niebezpieczne że może spowodować poszukiwania wąskich gardeł jedynie w fizycznych ograniczeniach (np. najmniej wydajna maszyna w ciągu produkcyjnym). Okazuje się z praktyki wdrażania koncepcji Goldratta w biznesie, że ograniczenia najczęściej (ok. 95% ) występują najpierw w myśleniu ludzi z organizacji1 w postaci przyjęcia fałszywych założeń.

W książce Łańcuch Krytyczny podany jest przykład takiego ograniczenia. W pewnej stalowni szukano źródła problemu wszędzie, ale nie tam gdzie znajduje je jeden z bohaterów stosujący podejście Goldratta. Wykazuje on bowiem, jaki druzgoczący systemowo wpływ ma zwyczajowy wskaźnik mierzenia wydajności „tony na godzinę” w poszczególnych działach stalowni (por. rys.1). Oczywiście wszyscy starają się maksymalizować na swoich odcinkach wskaźnik którym jest mierzona ich działalność. Stalownia jednak jako całość traci na wysiłkach maksymalizowania wydajności w jej wydziałach mierzonej niepodważalnym do tej pory wskaźnikiem. Fałszywym założeniem była wiara że maksymalizowanie wskaźnika tony/godzinę w wydziałach stalowni spowoduje wzrost efektywności w całej stalowni.

Rys. 1 Charakterystyczne dla Goldratta narzędzie wnioskowania użyte do rozprawienia się z nieefektywnym systemem myślenia w stalowni (Eliyahu M. Goldratt „Łańcuch Krytyczny” strona 118)
Rys. 1 Charakterystyczne dla Goldratta narzędzie wnioskowania użyte do rozprawienia się z nieefektywnym systemem myślenia w stalowni (Eliyahu M. Goldratt „Łańcuch Krytyczny” strona 118)

Zaimplementowanie koncepcji Goldratta zamieniło upadający zakład w „żyłę złota” i mimo że jest to przypadek fikcyjny istnieją liczne przykłady rzeczywiste na poparcie efektywności wdrożenia Teorii Ograniczeń.

Teraz przejdziemy już do zastosowania Teorii Ograniczeń (TOC) do Project Management.

Błąd w tradycyjnym podejściu do planowania

Łańcuch Krytyczny zasadza się na odkryciu dzięki Teorii Ograniczeń powszechnego błędnego założenia w planowaniu i estymowaniu czasu trwania zadań.

Ta błędna myśl jest następująca:

„Aby planowo zakończyć cały projekt należy planowo kończyć każde z zadań”.

Błąd w powyższym założeniu jest widoczny dopiero gdy spojrzymy na to stwierdzenie z perspektywy systemowej. Tutaj kłania się Adam Smith. Wykonawcy zadań skupiają się wyłącznie na swoim kawałku (zadaniu). Zapominają o projekcie jako całości (czyli nie myślą systemowo).

To o czym zapominamy jeśli nie mamy owej myśli nic do zarzucenia to losowość czasu wykonania zadań. Każde z zadań będzie trwało trochę dłużej lub krócej w zależności od dużej liczby czynników. Podobnie jak czas biegu każdego z zawodników sztafety można szacować tylko z pewnym prawdopodobieństwem. Wiatr, forma, doping publiczności to tylko niektóre elementy mające wpływ na czas biegu każdego zawodnika.

Jeśli zaś wymagać będziemy od osoby wykonującej zadanie by wykonała je terminowo (a wynika to wprost z naszego założenia) osoba ta dostosowując się do systemu, który ją ocenia z pewnością zrobi wszystko, by czas na realizację  jej zadania był „bezpieczną estymacją”.

Przyjmuje się że „bezpieczna estymacja”, która daje około 90% pewności terminowego zakończenia zadania jest dwa razy dłuższa niż estymacja równa medianie (50% prawdopodobieństwa). Tą szokującą zasadę łatwo obronić kształtem krzywej prawdopodobieństwa zakończenia zadania zwanej krzywą ß (por. rys. 3).

Tak więc wykonawcy zadań będą przed rozpoczęciem zabezpieczać swoje estymacje. Bo rozlicza się ich z terminu wykonania zadania. Projekt jako całość w ich mniemaniu to sprawa Project Managera. Całość ich nie interesuje. Dlatego tradycyjnie planowane projekty się ciągną i ciągną.

Rys. 3 Estymacja zadania a prawdopodobieństwo czasu zakończenia wg. Krzywej gęstości prawdopodobieństwa Beta.
Rys. 3 Estymacja zadania a prawdopodobieństwo czasu zakończenia wg. Krzywej gęstości prawdopodobieństwa Beta.

Rozwiązanie tego problemu zawiera się w haśle ułożonym przez L.P.Leach’a:
„Przestań naciskać na ludzi by zobowiązywali się do dat ukończenia swoich zadań (powinni i mogą do daty zakończenia całego projektu)”.

Sprawę losowości w estymacjach w sposób całościowy załatwiają bufory Łańcucha Krytycznego zastępujące „napompowane” estymacje, którymi każdy wykonawca zadania chciał się zabezpieczyć przed porażką.

Ograniczenia zasobów

Innym popularnym fałszywym założeniem jest brak ograniczoności zasobów. W czasach gdy wymyślono metodę ścieżki krytycznej (CPM) i stosowano ją w wysokobudżetowych projektach wojskowych zasoby nie były uznawane za ograniczenie. Brak ograniczeń zasobów jest również popularnym założeniem z sali szkoleniowej gdzie uczy się ścieżki krytycznej. Niestety założenie to bezwiednie przenoszone jest do praktyki. I tam nagle project manager ogołocony z zasobów dochodzi do wniosku – ścieżka krytyczna nie działa.

Na rysunkach 4 i 5 widać wpływ ograniczoności zasobów na harmonogram.

Rys. 4 przykładowe zadania ułożone tak że zasób A i częściowo C mają podwójną ilość pracy. Przy ograniczonych zasobach A i C efektem jest konflikt zasobów.
Rys. 4 przykładowe zadania ułożone tak że zasób A i częściowo C mają podwójną ilość pracy. Przy ograniczonych zasobach A i C efektem jest konflikt zasobów.
Rys. 5 Te same zadania rozłożone tak by nie powodować „wbudowanego” konfliktu zasobów.
Rys. 5 Te same zadania rozłożone tak by nie powodować „wbudowanego” konfliktu zasobów.

Recepta Łańcucha Krytycznego

Na pewno wdrożenie Łańcucha Krytycznego nie jest proste. Ponieważ wymaga zmiany fundamentalnych założeń i zbudowanych na nich nawyków implementacja Critical Chain Project Management (CCPM) jest trudna. Rezultaty w postaci skrócenia czasu trwania projektów o 20-30% stanowią z drugiej strony dużą pokusę.

Poniżej zobrazowanie zmiany tradycyjnego harmonogramu na Łańcuch Krytyczny.

Rys 6. Tradycyjny harmonogram: 5 zadań na dwóch ścieżkach składa się na projekt o 80-cio dniowej ścieżce krytycznej
Rys 6. Tradycyjny harmonogram: 5 zadań na dwóch ścieżkach składa się na projekt o 80-cio dniowej ścieżce krytycznej
Rys 7. Pierwszy krok Łańcucha Krytycznego: Zmniejszamy estymacje do 50% bezpieczeństwa (redukcje do połowy czasu trwania) i ustawiamy na „Najpóźniejsze Rozpoczęcie”. 40-sto dniowy termin trwania zaraz ulegnie wydłużeniu.
Rys 7. Pierwszy krok Łańcucha Krytycznego: Zmniejszamy estymacje do 50% bezpieczeństwa (redukcje do połowy czasu trwania) i ustawiamy na „Najpóźniejsze Rozpoczęcie”. 40-sto dniowy termin trwania zaraz ulegnie wydłużeniu.
Rys 8. Następny krok to dodanie w odpowiednich miejscach buforów – zasilającego (BZ) i buforu projektu (BP). Chronią one projekt przed losowością znacznie efektywniej niż „napompowane” pierwotnie estymacje. Jeśli nie ma konfliktu zasobów to jest to wystarczające.
Rys 8. Następny krok to dodanie w odpowiednich miejscach buforów – zasilającego (BZ) i buforu projektu (BP). Chronią one projekt przed losowością znacznie efektywniej niż „napompowane” pierwotnie estymacje. Jeśli nie ma konfliktu zasobów to jest to wystarczające.
Rys 9. W praktyce jednak konflikt zasobów najczęściej się pojawia. Tutaj kolory przedstawiają specjalistów. Konflikt jest przy zadaniach 1.2 oraz 2.2 które wymagają specjalisty „zielonego” a mamy go tylko jednego...
Rys 9. W praktyce jednak konflikt zasobów najczęściej się pojawia. Tutaj kolory przedstawiają specjalistów. Konflikt jest przy zadaniach 1.2 oraz 2.2 które wymagają specjalisty „zielonego” a mamy go tylko jednego…
Rys. 10 Dwa możliwe rozwiązania dla konfliktu zasobów. Rozwiązanie górne zostało rozwinięte poniżej z zastosowaniem buforów.
Rys. 10 Dwa możliwe rozwiązania dla konfliktu zasobów. Rozwiązanie górne zostało rozwinięte poniżej z zastosowaniem buforów.
Rys. 11 Dołożenie dwóch buforów daje ostateczny wynik dla wybranego rozwiązania: Długość trwania zadań 45dni + bufor projektu 22dni = 67 dni.
Rys. 11 Dołożenie dwóch buforów daje ostateczny wynik dla wybranego rozwiązania: Długość trwania zadań 45dni + bufor projektu 22dni = 67 dni.

Powyższy przykład (rysunki 6 do 11) pokazuje jak z oryginalnych 80 dni możliwe jest skrócenie o ponad 16% czasu. Warto dodać że z powodu założonego konfliktu zasobów harmonogram oryginalny uległby w praktyce wydłużeniu, projekt zaś przeplanowany wg. Łańcucha Krytycznego udaje się zrealizować w terminie prawie ze stuprocentową pewnością.

Łańcuch Krytyczny w porównaniu do tradycyjnego planowania ma również wiele innych zalet ale są to obszary do kolejnych opracowań.

P.S. Edward Deming zwykł mawiać, że według jego oceny 96% błędów w organizacji spowodowanych jest przez system – na który wpływ ma wyższa kadra kierownicza a tylko za 4% błędów odpowiedzialni są ci którzy do systemu się dostosowują czyli pracownicy średniego i niższego szczebla. Jeśli więc uda nam się znaleźć systemowe rozwiązanie problemu to mamy zdecydowanie największy wpływ na możliwe do osiągnięcia efekty. Dziwnie zbieżna jest ta estymacja, jak porównamy ją do 95% przypadków Leach’a kiedy to pierwszym ograniczeniem organizacji jest czynnik błędnych założeń. Czyżby mówili o tym samym?

1.  Lawrence P. Leach “Critical Chain Project Management” Artech House, USA, 2000 rok.

PODZIEL SIĘ
Michał Hałas
Dyrektor obszaru Project Management w ODiTK. Autor programów szkoleniowych, mówca konferencyjny i trener z kilkunastoletnią praktyką.

1 KOMENTARZ

ZOSTAW ODPOWIEDŹ