Współczesny świat wymaga od kierowników projektów, nie tylko wiedzy i umiejętności z zarządzania wskaźnikami twardymi, ale również i może przede wszystkim kompetencji kierowania zespołem projektowym. O zarządzaniu ludźmi, ich motywowaniu oraz komunikacji z Dariuszem Ciechanem, Senior Project Managerem w firmie Atos, pasjonatem samoorganizacji i zarządzania projektami opartymi na wartości, rozmawia Jakub Szczepkowski z portalu 4pm.pl

Jakub Szczepkowski: Jakie kompetencje kierownika projektów są obecnie najbardziej pożądane?

Dariusz Ciechan: Kierownicy projektów muszą wykazać się szerokimi umiejętnościami z zakresu technicznego, strategicznego i biznesowego zarządzania projektami, a także przywództwa. O sukcesie projektu decydują takie czynniki, jak utrzymanie projektu w czasie i budżecie oraz realizacja celu projektu z satysfakcjonującym rezultatem, czyli takim, że i klient i inni interesariusze są zadowoleni. Coraz większym wyzwaniem w ciągle zmieniającym się otoczeniu jest zarządzanie zespołem projektowym, umiejętne jego motywowanie, a także niezbędna do tego czytelna komunikacja. Projekty stają się coraz bardziej skomplikowane i wymagające, z wieloma zależnościami z różnych dziedzin. Zrozumienie oraz interpretacja informacji o projekcie, jego zależnościach i osobach zaangażowanych są koniecznymi umiejętnościami, aby przełożyć skomplikowanie w prostotę zrozumiałą przez wszystkich interesariuszy, a zwłaszcza przez zespół projektowy. Mając to na uwadze powinniśmy starać się uprościć zarządzanie zespołem oraz komunikację w ramach projektu. Są to kluczowe zadania kierownika projektu, również dlatego, że wymagają one poświęcenia największej ilości czasu. Zarządzanie zespołem projektowym możemy znacznie uprościć oddając inicjatywę jego członkom, w czym pomogą nam zasady samoorganizacji zespołów.

Coraz większym wyzwaniem w ciągle zmieniającym się otoczeniu jest zarządzanie zespołem projektowym, umiejętne jego motywowanie, a także niezbędna do tego czytelna komunikacja.

JSZ: A czym w ogóle jest samoorganizacja i jak ona przekłada się na realizację projektu?

DC: Bardzo często samoorganizacja jest niesłusznie kojarzona z pełną dowolnością każdego członka zespołu oraz wprowadzeniem chaosu w grupie. Poprzez samoorganizację integrujemy funkcje zarządzania i wykonywania pracy w każdej roli, dzięki czemu następuje spłaszczenie hierarchii w zespole, a także ograniczenie potrzebnej kontroli i planowania. Umożliwia ona członkom zespołu zajęcie się aspektami projektu, które mają dla nich znaczenie i są ważne ze względu na posiadane umiejętności bądź chęć rozwoju w danym obszarze. Pozytywnym skutkiem tego jest wzrost ich motywacji do działania na rzecz sukcesu projektu, gdyż angażują się w sprawy, którymi chcą się zająć. Należy podkreślić, że samoorganizacja uczy odpowiedzialności za zespół i cel projektu. Ponieważ role, które pełnimy nie mają sztywnych ograniczeń, wykorzystywana jest kreatywność wszystkich członków zespołu do osiągnięcia celu projektu. Takie zorganizowanie się powoduje konieczność nieustannego myślenia o osiągnięciu celu projektu przez cały zespół projektowy a nie tylko kierownika projektu. Doświadczenia pokazują, że jest to jeden z najlepszych sposobów zarządzania zespołem, pozwalający skupić się na ważnych elementach projektu potrzebnych do osiągniecia satysfakcjonującego rezultatu, a także dający najlepsze efekty zespołowi jak i wszystkim jego członkom.

JSZ: A co jeśli pomimo wdrożenia samoorganizacji po pewnym czasie zapał członków zespołu ulegnie zmniejszeniu? Jak odpowiednio zmotywować tych, którzy się wahają i podsycić żar w tych, którzy są zmotywowani?

DC: Oczywiście każdy w zespole ma lepsze i gorsze dni, a co za tym idzie lepszą i gorszą motywację do pracy nad projektem. Tak jak mówiłem wcześniej, samoorganizacja uczy współodpowiedzialności za cel projektu. Poprzez własne zaangażowanie oraz spełnienie tego celu umożliwia się nam uzyskanie indywidualnych korzyści. Wspólna praca grupy nad jakimś wyzwaniem działa bardzo motywująco, a „presja” zespołu pomaga w utrzymaniu odpowiedniego zaangażowania wśród poszczególnych jego członków. Nie chcemy przecież zawieść oczekiwań swoich koleżanek i kolegów z zespołu, prawda? Proszę zauważyć, że bardzo dużo aplikacji mobilnych daje możliwość zbudowania grupy w celu osiągnięcia indywidualnych korzyści użytkownika. Zaangażowanie członków tej grupy ułatwia utrzymanie motywacji danej osoby do osiągnięcia celów indywidualnych albo grupowych. Dlatego też wiele aplikacji jest połączonych z Facebookiem, gdzie nasi znajomi, rodzina mogą na bieżąco obserwować nasze postępy w danej dziedzinie oraz poprzez komentarze wpływać na naszą motywację.

Jednym z najważniejszych zadań kierownika jest ciągłe przypominanie o celu końcowym, co i kiedy mamy uzyskać, indywidualnie i jako zespół.

Jednym z najważniejszych zadań kierownika projektu jest ciągłe przypominanie o celu końcowym, co i kiedy mamy uzyskać, indywidualnie i jako zespół.  Dla tych, co się wahają może to być wystarczająca zachęta do większego zaangażowania się w projekt. Dodatkowo należy im również stworzyć możliwości, aby realizując cel projektu wypełniali swoją wizję rozwoju. Co nie znaczy, że kierownik projektu powinien dopasowywać cel projektu do indywidualnych oczekiwań, a raczej starać się odczytać te oczekiwania i znaleźć odpowiednie ścieżki i zadania w celu projektu, pomagające je spełnić danej osobie. Właściwa, czytelna komunikacja w tym zakresie jest nieodzowna, aby przywrócić motywację w zespole i w każdym z jego członków z osobna.

JSZ: Wspomina Pan o komunikacji, że odgrywa ważną rolę w zarządzaniu zespołem. Co konkretnie ma Pan na myśli?

DC: Bez dobrej komunikacji trudno jest przekazać cel projektu oraz jego zależności, uzgodnić realne terminy poszczególnych etapów, a także zachować motywację zespołu.  Komunikacja w zespole, ale także poza nim, musi być oparta na zaufaniu, wzajemnym zrozumieniu, uczciwości oraz otwartości. Pamiętać musimy, że łatwiej jest nam zareagować na sytuację, o której wiemy, że może się wydarzyć niż na coś, co zostało przemilczane. Aby zachować takie relacje w zespole od samego początku należy jasno zakomunikować, w jaki sposób będziemy się komunikować, czego oczekujemy od członków zespołu oraz czego oni powinni się spodziewać od nas w tym zakresie. Nie ma możliwości zbudowania zaufania, jeśli nie pozwolimy na otwartość komunikacji. Tak samo jak tworzymy spłaszczoną hierarchię w zespole, tak samo komunikacja powinna umożliwiać bezpośrednie porozumiewanie się pomiędzy członkami zespołu projektowego, a także czasami z interesariuszami. Powinniśmy skracać ścieżki komunikacji, tak aby uniknąć korków komunikacyjnych.

Oprócz budowania czytelnego przekazu i kultury otwartości komunikacja odgrywa szalenie ważną rolę w pracy zespołu projektowego, zwłaszcza podczas sytuacji stresowych. Ja zawsze staram się, aby w takich przypadkach zachować trzeźwe myślenie i ustalać fakty, a także skupiać się na rozwiązaniach, a nie jak to czasami bywa szukaniu winnych. Oczywiście, po zażegnaniu kryzysu, wracamy do danej sytuacji, aby nauczyć się, co możemy zrobić jeszcze lepiej następnym razem, by zapobiec podobnym problemom. Chciałbym jeszcze wspomnieć o odpowiednim przekazaniu wniosków końcowych (lessons learnt) przez kierownika projektu. Pełnią one ważną rolę w każdej organizacji i niezbędna jest właściwa komunikacja w tym zakresie. Powinny one zawierać czytelne wypunktowanie i opisanie zarówno tego, co moglibyśmy zrobić jeszcze lepiej, jak również tego, co nam się udało.

JSZ: Dziękuję za rozmowę!


_MG_7320Dariusz Ciechan

Certyfikowany kierownik projektu oraz programu. Kilkanaście lat praktyki w różnych dziedzinach pozwoliło mu na zdobycie doświadczenia i wiedzy z zakresu zarządzania technicznego i projektowego projektami ICT.

Obecnie Senior Project Manager w firmie Atos Poland Global Delivery Center w Bydgoszczy, a także Wicedyrektor Zarządzający ds. Torunia PMI Kujawsko-Pomorskie oraz lider zespołu Finanse i Sponsoring na potrzeby 11 Międzynarodowego Kongresu PMI 2016.

Od lat specjalizuje się w zarządzaniu skomplikowanymi projektami wymagającymi wiedzy eksperckiej z zakresu IT, transformacji, migracji oraz wprowadzania nowych usług. Uczy, prowadzi oraz wspomaga innych kierowników projektów w zespole, a także pomaga organizacji w przeprowadzaniu zmian współpracując z kierownictwem firmy.

Pasjonat samoorganizacji oraz zarządzania projektami opartego na wartości.

PODZIEL SIĘ
Jakub Szczepkowski
Absolwent automatyki i robotyki na Politechnice Gdańskiej, stypendysta Blekinge Institute of Technology oraz absolwent podyplomowych studiów z Project Management na SGH w Warszawie. Laureat ogólnopolskich konkursów Young Project Management Program 2012 oraz Project Master 2013 w kategorii "Najlepsza praca podyplomowa". Posiada certyfikat PRINCE2 Practitioner, IPMA level D oraz ITIL Foundation. Aktywny działacz studencki. Na swoim koncie ma organizację kilkunastu dużych projektów studenckich. Instruktor żeglarstwa, pasjonat podróży oraz I tenor w Chórze Akademickim UMK w Toruniu.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ