Na początku bieżącego roku jedna z gal biznesu, w której uczestniczyłem została uświetniona występem orkiestry i chóru składających się łącznie z 78 członków. Wykonanie światowych utworów przez 39 muzyków oraz 39 chórzystów kierowane było przez jednego dyrygenta.

Czy w naszych projektach kiedykolwiek mieliśmy okazję bezpośrednio zarządzać zespołem 78 osób?

Chyba ciężko wyobrazić  sobie taką sytuację, ponieważ w projektach budujemy strukturę zarządzania projektem. Czy w takim razie możemy się czegoś nauczyć od pracy dyrygenta? Przyjrzyjmy się kilku aspektom jego pracy:

1. Rola dyrygenta

Dyrygent zazwyczaj nie występuje w małych, kilkuosobowych zespołach, ale jest potrzebny do prowadzenia orkiestry i chórów, w których skład wchodzi przynajmniej kilkanaście osób. Niestety podobna sytuacja nie dotyczy w wielu przypadkach naszej rzeczywistości, ponieważ już w małych przedsięwzięciach organizacja wyznacza kierownika projektu i traktuje każdą zmianę jako projekt!

Skala zespołu m. in. decyduje o potrzebie powołania Kierownika projektu!

I tu kolejna analogia: Dyrygent nie gra na żadnym instrumencie ! Nie wytwarza dźwięków podczas występu, ale zapewnia synchronizację pracy całej orkiestry. Przekładając to na świat zarządzania projektami powiemy: Kierownik projektu nie tworzy produktów w projekcie! (chyba, że ma wiele „czapek” – ról).

2. Wykształcenie dyrygenta

Standard kształcenia na kierunku studiów dyrygentura (studia 1-ego stopnia) wymaga poświęcenia niespełna 5% godzin spośród całego programu kształcenia na naukę instrumentu (fortepian) natomiast pozostała część nauki dotyczy ogólnej wiedzy o muzyce, dyrygentury oraz czytania partytur.

Niestety w naszej rzeczywistości kierownik projektu w momencie rozpoczęcia projektu w 80-90% jest to wyszkolony specjalista w danym obszarze, a nie wykształcony kierownik w zarządzaniu przedsięwzięciami. Sytuacja ta powoli się zmienia, ponieważ ze względu na popularność zarządzania projektami coraz więcej osób wybiera szkolenia i studia podyplomowe z danego zakresu zanim rozpocznie pracę w projekcie. Ścieżka rozwoju kierownika projektu powinna być zdefiniowana w organizacji i zawierać zarówno elementy twarde (metodykę, zarządzanie), jak i elementy miękkie (przywództwo, zarządzanie zespołem).

3. Znajomość specyfiki projektu

Od lat prowadzona jest dyskusja na świecie, czy Kierownik projektu musi znać się na specyfice projektu. Żeby zobrazować to na przykładzie dyrygenta posłużę się anegdotą funkcjonującą w środowisku muzycznym:

„Pewien sławny dyrygent znany był z tego, że wszystkie koncerty, nawet najtrudniejsze, dyrygował z pamięci. Nigdy nie stawiał sobie stolika, nigdy przed koncertem nie oglądał nawet partytury. Pamiętał każde wejście, każdą frazę doskonale. Jednak przed każdym występem wyjmował z fraka małą, tajemniczą karteczkę, studiował ją uważnie i dopiero zaczynał dyrygować. Nikt nie miał pojęcia, co tam jest napisane. Wreszcie po jednym koncercie w przebieralni udało się znaleźć moment, gdy dyrygent oddalił się, zostawiając frak bez opieki. Muzycy rzucili się i wyjęli karteczkę z tym legendarnym tekstem, który tak dobrze pomaga dyrygentowi opanowywać trudną pracę z utworem. Na karteczce było napisane: „Skrzypce z lewej, wiolonczele z prawej”.

Jest to oczywiście pewne przejaskrawienie, ale bardzo dobrze obrazuje podejście, iż przy pewnej wielkości zespołu zadania typowo zarządcze nabierają zdecydowanie większego znaczenia niż zadania specjalistyczne. Im większa skala projektu, tym Kierownik projektu mniej będzie skupiał się na merytoryce produktów realizowanych w ramach projektu.

4. Standaryzacja pracy

Dyrygent ma zdefiniowany model komunikacji z orkiestrą i chórem, co pozwala na jasne i szybkie przekazanie informacji do zespołu. Gesty i ruchy wyznaczają takt członkom orkiestry. Czasami zapominamy, że jako Kierownicy projektu powinniśmy zapewnić odpowiedni takt (częstotliwość) prac w  projekcie! Czy umiemy odpowiednio przekazać informację? poprowadzić zespół tak aby wiedział kiedy trzeba zwolnić, kiedy trzeba przyspieszyć itd.?

5. Integracja zespołu

Do orkiestry wybierani są już doświadczeni muzycy, a mimo to przed występem odbywa się wiele prób. Przecież teoretycznie każdy zna nuty i mógłby sam przygotować się do spektaklu. Jednak kluczowym elementem jest INTEGRACJA ZESPOŁU, tak aby pracował efektywnie jako cała orkiestra. Zwróćmy uwagę jak rzadko poświęcamy czas na integrację zespołu w naszych projektach nie mówiąc już o wcześniejszych próbach mających na celu wyjaśnienie zasad komunikacji, zarządzania ryzykiem i innymi elementami w projekcie.

6. Nuty? – Dokumentacja

Całość partytury jest udokumentowana w postaci nut, które są rozpisane na każdego członka zespołu. Każdy z członków orkiestry musi doskonale znać swoją część oraz zapewnić synchronizację „wejść” innych instrumentów podczas koncertu. Cała partytura stanowi dla Dyrygenta idealny plan projektu, zawierający całość realizowanego przedstawienia.

7. Koncertmistrz

Dyrygent nie jest na szczęście sam, pomaga mu Koncertmistrz. Na ogół jest to pierwszy skrzypek, prawa ręka dyrygenta, który pomaga mu w kwestiach techniczno-wykonawczych. Pamiętajmy, że warto w projekcie powołać odpowiednie osoby merytoryczne.

Stąd też dyrygent to osoba, która ma zapanować i zsynchronizować wszystkich muzyków, aby cały zespół stworzył niezapomniane dzieło sztuki. Do krytycznych czynników sukcesu zaliczają się:

  • wypracowany poziom zespołu,
  • wiedza, umiejętności, doświadczenie i wyczucie utworu,
  • charyzma i siły przekonywania (i tu uwaga zarówno zespołu jak i odbiorcy – tutaj publiczności).

Dlatego też, każdy Kierownik projektu powinien oprócz rozwoju swojej wiedzy i doświadczeń, pamiętać przede wszystkim o odpowiednim doborze osób do swojego zespołu oraz ich integracji i motywacji wykorzystując przywództwo.

Na koniec możemy zarzucić Dyrygentowi tylko, że wymachuje „kijem” na ludzi i odwraca się plecami do publiczności (interesariuszy).

Dla osób zainteresowanych – poniżej znajduje się film prezentujący efekt końcowy. Czy kojarzycie ten utwór? Link do video  (http://www.youtube.com/watch?v=4jRY8GoSG_k&feature=youtu.be)

PODZIEL SIĘ
Maciej Bodych
Ekspert w zakresie zarządzania jakością, projektami i portfelem projektów. Prowadził projekty informatyczne i doradcze z zakresu zarządzania projektami i portfelem projektów, wdrożenia biur projektów oraz oceny dojrzałości projektowej organizacji (m.in. OPM3®, CMMI). Trener szkoleń z w/w zakresu. Od wielu lat wdraża w firmach systemy informatyczne do zarządzania projektami i portfelem projektów.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ