Komunikacja w projekcie i organizacja spotkań zespołów roboczych

0
3297

Odpowiednio zaplanowany przepływ informacji w zespole jest jednym z czynników warunkujących powodzenie projektu. Informacja jest obecnie niezbędna do przeżycia w współczesnej cywilizacji. Efektywnie zorganizowane kanały komunikacyjne, pozyskiwanie oraz przekazywanie bieżących, aktualnych informacji są kompetencjami, którymi powinna legitymować się organizacja o strukturze projektowej. Śmiało można stwierdzić, że ilość kanałów komunikacyjnych w projekcie rośnie wraz z ilością osób wchodzących w skład zespołu projektowego.

Dla 3 członków projektu ilość kanałów komunikacyjnych jest niewielka i wynosi tylko 3 kanały. Dla 4 wartość ta rośnie i wynosi 6. Dla przeciętnego zespołu realizującego projekt według metodyki lekkiej, liczącego 7 osób ilość kanałów komunikacyjnych znacznie rośnie i wynosi 21. Wartości te kształtują się według wzoru (n^2-n)/2, gdzie n jest ilością osób biorących udział w procesie komunikacji. W rzeczywistości nie musi zachodzić interakcja na wszystkich kanałach, jednak może zaistnieć sytuacja, gdzie wymagania komunikacyjne mogą zdominować realizacje projektu i wywołać zjawisko szumu informacyjnego.

Formalny przepływ informacji

Zorganizowany przepływ informacji przebiega przez struktury hierarchiczne i oficjalne kanały przepływu, które zostały wypracowane w organizacji. Jej funkcjonowanie jest przedmiotem działań związanych z firmą i pielęgnacją infrastruktury komunikacyjnej. Ze względu na inicjatorów komunikacji istnieją trzy kierunki przepływu informacji.

•    komunikacja wstępująca,
•    komunikacja zstępująca,
•    komunikacja pozioma.

Inicjatorem komunikacji wstępującej są członkowie zespołów projektowych. Umożliwia  ujawnianie się problemów, niezadowolenia zespołu. Zaliczają się do niej  raporty  postępu prac nad zadaniami, opinie oraz sugestie i propozycje zmian. Jest to również sposób kontrolowania czy informacje zostały poprawnie zrozumiane oraz narzędzie badania nastrojów zespołu. Ten typ kanału przebiega w kierunku do góry, poprzez kierownika projektu, sięgając aż po najwyższe szczeble zarządzania organizacją. Komunikacja zstępująca ma aspekty dyrektywne oraz przebiega w kierunku na dół. Jej inicjatorami są członkowie kadry kierowniczej na każdym szczeblu organizacji. Wyraża się w normach, wskazówkach, wytycznych, poleceniach służbowych, opiniach kierownictwa. Jej przykładami są coroczne indywidualne rozmowy z pracownikami, ogłoszenia, nagany oraz nagrody.

Ważnym zadaniem tego rodzaju komunikacji jest informowanie pracowników o tym, co naprawdę sądzi się o ich pracy. Udzielanie informacji zwrotnej może mieć większą częstotliwość, gdzie wykorzystywane są np. techniki coachingu. Głównym celem tego typu komunikacji jest udzielenie pomocy, wsparcie oraz motywacja pracowników. Komunikacja pozioma wynika z kontaktów między pracownikami znajdującymi się na tej samej wysokości w hierarchii firmy, np. członkami lub kierownikami różnych projektów. Często taka forma komunikacja prowadzi do nieporozumień wynikających z różnych specjalizacji i używanego języka. Oprócz braku ustaleń i zasad dotyczących współpracy poszczególnych członków zespołów oraz liderów, nie tylko może prowadzić do zjawiska dwuwładzy, ale również może przyczynić się do wzrostu i zdominowania kanałów komunikacyjnych przez nieformalne przepływy informacji.

Nieformalny przepływ informacji

Przepływ komunikacji nieformalnej można porównać do latorośli: jest podobnie poskręcana, zniekształcona, rośnie w nieokreślonym kierunku oraz generuje niekiedy plotki. Mimo tego „winne latorośle” w organizacjach niekiedy zaskakująco trafnie określają to, co się dzieje w rzeczywistości. Kierownik musi sobie zdawać sprawę z tego, że dopóki pracownicy nie dostaną wystarczającej ilości informacji drogami formalnymi, to nieformalna komunikacja weźmie górę i będzie narastać kształtując i ugruntowując opinie pracowników, często negatywne. Dobra informacja formalna to najlepszy sposób na opanowanie nieformalnych kanałów komunikacji, jednak nie jest to metoda całkowitej ich eliminacji, ponieważ nie jest to również celem w żadnym projekcie.

Komunikacja nieformalna dostarcza informacji, która nie jest zwykle dostępna, zmniejsza efekt monotonii, zaspokaja potrzeby kontaktów międzyludzkich. W sytuacjach kryzysowych i nieprzewidzianych może ona odegrać istotną rolę, wspomóc zespół oraz rozwiązać problem. Kierownik zespołu może ją wykorzystać do osiągnięcia celów niemożliwych lub trudnych do osiągnięcia na drodze formalnej. W sytuacjach kiedy sprawy wymykają się spod kontroli niezbędna jest organizacja spotkań zespołów roboczych.

Organizacja spotkań zespołów roboczych

Spotkania są jednym z głównych form komunikacji, które wykorzystywane są w trakcie trwania projektu. Większość ustaleń i założeń dotyczących spotkań zespołu projektowego wyłania się w  trakcie opracowywania karty projektu. Jednak część z nich jest zwoływana w wyniku zaistnienia nagłych potrzeb, których na wczesnych etapach nie dało się przewidzieć. W zależności od celu spotkania można wyróżnić przykładowe kategorie.

•    zebrania informacyjne,
•    wymiana informacji,
•    odkrywacze,
•    rozwiązywanie problemów.

Celem zebrań informacyjnych jest przekazanie pewnych informacji, ogłoszeń. Nie potrzebna jest komunikacja ze strony grupy. Zebrania tego typu prowadzone są przez cały czas  przez kierownika z wyjątkiem momentów na zadawanie pytań. Wymiana informacji ma na celu zasięgnięcia informacji od grupy np. w celu poznania nastrojów panujących w zespole oraz umożliwienia wymiany informacji między członkami grupy. Odkrywacze pozwalają pozyskiwać informacje, zrozumieć zdarzenia, które zaistniały w projekcie np. nagłe pogorszenie wydajności zespołu. Prowadzący nie koncentruje się na rozwiązaniach, lecz na zaistniałych faktach.

Ostatnią kategorią są spotkania, które zawierają cechy trzech poprzednich rodzajów. Ich zadaniem jest znalezienie głównych przyczyn problemu, przedyskutowanie alternatywnych rozwiązań i ostatecznie, podjęcie decyzji o dalszych działaniach. Tego typu spotkania wymagają dużej interakcji między prowadzącym a jego uczestnikami, więc lider powinien dysponować odpowiednimi umiejętnościami w prowadzeniu spotkań. Zebrania tej kategorii mogą przybierać formę zorganizowanej burzy mózgów. Cechą wspólną, determinującą sukces każdego zebrania jest wcześniejsze przygotowanie lidera oraz osób biorących udział w spotkaniu.

Przygotowania

W fazie przygotowań do spotkania z zespołem projektowym można kolejno wyróżnić następujące istotne punkty, które decydują o jego powodzeniu.

•    zdecydować czy spotkanie jest niezbędne,
•    sprawdzić dostępność pomieszczenia i środków pomocniczych,
•    mieć jasny cel,
•    przygotować listę uczestników i prelegentów,
•    przygotować plan zebrania,
•    oszacować czas trwania spotkania,
•    upewnić się, czy wszyscy uczestnicy zostali powiadomieni o zebraniu,
•    upewnić się, czy przybędą najważniejsi uczestnicy.

Prowadzenie spotkania

Przebieg i jakość spotkania w dużej mierze zależy od wcześniejszych przygotowań oraz od doświadczenia lidera. Można przytoczyć następujące wskazówki.

•    spotkanie powinno rozpocząć się punktualnie o ustalonym wcześniej czasie,
•    należy wyrazić swoje oczekiwania względem spotkania i osób biorących w nich udział,
•    zapewnić kontrolę realizacji planu zebrania,
•    podsumowywać każdy punkt planu.

Po spotkaniu

Ostatnią fazą jest przekazanie usystematyzowanych informacji na temat spotkania. Pierwszą formą jest dystrybucja protokołu z zebrania, czyli dokumentacji dotyczącej tego, co zostało ustalone na zebraniu, tematów otwartych przeniesionych na przyszłe spotkania. Za pomocą tego narzędzia wiadomo na czym zostało zakończone zebranie i od czego zacząć przyszłe spotkanie. Ostatnią czynnością jest wprowadzenie w życie ustalonych decyzji.

Przeciętny menedżer przeznacza znaczącą część czasu w pracy na komunikację. Jest to więc krytyczny czynnik, bez opanowania którego projekt ma mniejsze szanse na powodzenie. Istnieje wiele przeszkód, barier, w komunikacji wewnątrz struktur jakim jest zespół projektowy i organizacja w której jest realizowany. Są to między innymi przeszkody związane z ograniczonym zaufaniem do partnerów komunikacji, trudności wynikające z różnic statusu oraz specjalistycznego języka. Komunikację należy więc starannie planować, sprawiać odpowiednią atmosferę i obserwować zachowania partnerów. Trudną technicznie ale konieczną i efektywną metodą komunikacji są spotkania. Sposób ich realizacji mocno zależy od skutku jaki chcemy osiągnąć.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ