Na początku grudnia zeszłego roku opublikowaliśmy artykuł, w którym przybliżyliśmy Państwu definicję krzywej bólu. Dziś chcielibyśmy zaprosić Państwa do wywiadu z panem Maciejem Krzesińskim, doświadczonym kierownikiem projektów i czytelnikiem naszego portalu, w którym  przedstawimy przykłady dobrego i złego planowania projektów i co należy zrobić, aby uniknąć bólu podczas realizacji naszych projektów.

Jakub Szczepkowski: Nawiązując do artykułu poświęconego krzywej bólu, czy kiedykolwiek zdarzyło się Panu doznać negatywnego bólu w trakcie realizacji projektu? Czym objawia się taki ból?

Maciej Krzesiński: Niestety często – szczególnie w pierwszych latach kiedy zająłem się zarządzaniem projektami. Z drugiej strony miarą doświadczenia są nie tylko sukcesy i projekty zrealizowane bezproblemowo, ale właśnie te które sprawiły nam najwięcej problemów które udało nam się rozwiązać i z których wyciągnęliśmy wnioski na przyszłość. Dla mnie główne objawy rzeczonego „bólu” to przede wszystkim demotywacja zespołu projektowego ponieważ – mówiąc kolokwialnie – projekt „nie idzie” tak jak to sobie zaplanowaliśmy. Wiąże się to oczywiście z tym że trzeba zaangażować dodatkowe zasoby w rozwiązanie problemów z których co najmniej część mogliśmy przewidzieć lub przynajmniej zredukować ich wpływ na projekt. To zaś rodzi za sobą koszty, mniejszą efektywność i gorsze od zakładanych wyniki realizowanego projektu, a to nieuchronnie prowadzi do kłopotów ze spełnieniem oczekiwań klienta (wewnętrznego i zewnętrznego).

JSZ: Co należy zrobić aby uniknąć złego działania krzywej bólu? Czy ma Pan jakieś wskazówki dla czytelników naszego portalu?

MK: Teoretycznie rozwiązanie jest proste i w zasadzie wystarczy jedynie ze zrozumieniem odczytać wykres który był prezentowany w pierwszej części artykułu. Etap przygotowania i inicjowania projektu jest kluczowy dla jego późniejszej realizacji. Przemysł motoryzacyjny już dawno odkrył, że odpowiednie przygotowanie projektu pozwala bardzo istotnie ograniczyć np. ilość defektów jakie mogą wystąpić już w trakcie wdrożenia i realizacji np. produkcji określonego komponentu. To w oczywisty sposób redukuje koszty i frustrację klientów – jednym słowem redukuje potencjalny ból z jakim możemy się zetknąć jeśli nie poświęcimy odpowiedniej ilości czasu na planowanie i projektowanie.

Tyle teoria, natomiast jest jeszcze druga strona medalu, a mianowicie ograniczenia jakie nadawane są przez sponsora danego projektu. Żyjemy w bardzo dynamicznych czasach i jednym z najistotniejszych elementów projektu są jego ramy czasowe. Oczywistym jest, że z punktu widzenia klienta i biznesu czas przeznaczony na planowanie powinien być jak najkrótszy, a wdrożenie projektu powinno się odbyć najszybciej jak to możliwe, aby jak najprędzej móc korzystać z pożytków wypracowanych przez zespół projektowy. Czasem też powodem, który ogranicza całkowitą ilość czasu niezbędną na planowanie i realizację projektu jest np. termin wejścia w życie przepisów prawa. Kierownicy Projektów z sektora finansowego z pewnością wiedzą co mam na myśli. Uważam że jednym z immanentnych zadań kierownika projektu jest umiejętne połączenie konieczności skutecznego i efektywnego przygotowania projektu aby osiągnął swoje cele przy zminimalizowanym ryzyku. To trudna sztuka której nie da się nauczyć inaczej jak poprzez praktykę. Jeśli chodzi o konkretne wskazówki, to uważam że przydatne są wszelkie narzędzia lub techniki, które pomagają w sprawnym zaplanowaniu projektu, rozpoczynając od najprostszych typu burza mózgów, tworzenie check list dotyczących różnych elementów projektu (kiedyś usłyszałem takie zdanie że check lista to jedno z najpotężniejszych narzędzi managera i coś w tym jest), wykorzystywanie zestandaryzowanych formularzy, drzew problemów, drzew celów, diagramów Ishikawy, wyliczanie ścieżki krytycznej w projekcie itp., poprzez bardziej rozwinięte narzędzia takie jak APQP, FMEA, itp. Oczywiście należy tu jasno powiedzieć, że narzędzia i ich forma zależy od tego jaki projekt realizujemy, dla kogo, gdzie itd. Pułapka w jaką często wpadają młodzi Project Managerowie, to uleganie „poganianiu” przez sponsorów projektu i szybkie przygotowanie planów a następnie równie szybkie przechodzenie do ich realizacji. Niestety przy bardziej złożonych projektach to gotowy przepis na katastrofę.

JSZ: Planowanie projektu to najważniejszy cykl życia projektu. Czy zgadza się Pan z tym określeniem? Jakie zadania powinien zrealizować kierownik projektu w podczas trwania etapu planowania, aby uniknąć złego działania krzywej bólu?

MK: Można się z taką tezą zgodzić w pewnym kontekście, natomiast należy pamiętać to o czym mówiłem na początku, aby stworzenie planu nie stało się celem samym w sobie. Sam plan nie tworzy wartości dodanej, natomiast należy pamiętać, że potrafi wygenerować spore koszty. Już generał McArthur powiedział że „Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim”. Ja rozumiem to w ten sposób, że stan umysłu Project Managera jest w pewnym sensie ciągle w trybie snucia planów i znajdywania alternatywnych rozwiązań, które wiążą się z przewidywaniem zarówno szans jak i zagrożeń jakie będą wiązały się z realizacją projektu.

Jeśli chodzi o konkretne zadania jakie powinien zrealizować kierownik projektu przy planowaniu projektu, to w zależności od wykorzystywanej metodyki jest to mniej lub bardziej restrykcyjnie uregulowane. Jeśli miałbym wylistować zadania jakie powinien zrealizować kierownik projektu na etapie tworzenia planów to zakładając że otrzymał zlecenie przygotowania takiego planu i choćby szczątkowy opis tego co ma być jego efektem powinien:

  • Zapoznać się ze wszelkimi dostępnymi informacjami na temat podobnych projektów realizowanych w przeszłości lub równolegle – to element uczenia się i wykorzystywania wiedzy wypracowanej przy realizacji projektów (niestety często pomijany lub zapominany).
  • Zastanowić się dla kogo i gdzie plan będzie przygotowywany i prezentowany – jego forma jest uzależniona od audytorium któremu będziemy go prezentować. Należy pamiętać że poszczególne elementy planu mogą być bardziej interesujące dla jednej grupy interesariuszy, podczas gdy dla innej praktycznie pomijalne. Inaczej plan projektu będzie prezentowany zespołowi projektowemu, a inaczej sponsorowi, komitetowi sterującemu, zarządowi, radzie nadzorczej itp.
  • Ustalić cel, uzasadnienie biznesowe i produkty jakie mają być wypracowane w ramach projektu
  • Stworzyć strukturę podziału produktów/pracy
  • Stworzyć diagram następstwa produktów/działań – zidentyfikować współzależności
  • Oszacować wstępnie czas i zasoby niezbędne do realizacji projektu
  • Przygotować harmonogramy – m. in. określić kamienie milowe, uzgodnić punkty kontrolne projektu
  • Obliczyć wartości zasobów i kosztów związanych z projektem, oszacować zapotrzebowanie na kapitał – ważne jest aby zapewnić płynność projektu, a więc należy zaplanować wpływy (ich wielkość i źródła pochodzenia).
  • Dokonać analizy ryzyk.
  • Skompletować w całość i nadać odpowiednią, wymaganą formę poszczególnym elementom planu

Warto podkreślić, że kolejność tych działań jest nieprzypadkowa, a cały proces zawiera się w pewnej pętli. Każdy krok jest powiązany z krokiem go poprzedzającym, więc zmiana jednego elementu najczęściej powoduje zmianę we wszystkich poprzednich i wymaga ich aktualizacji.

JSZ: Które zadanie z wyżej wymienionych ma największe znaczenie ze względu na charakter działania krzywej bólu?

MK: Powyższe zadania mają charakter kompleksowy. Każde z nich jest równie ważne, to na co zwróciłbym jeszcze raz uwagę, to na kwestię punktu pierwszego – czyli dogłębne przeszukanie dostępnych źródeł aby znaleźć wszelkie analogie. Ma to szczególne znaczenie w przypadku identyfikacji ryzyk – taniej jest się uczyć na błędach innych. Jak mówi też znane powiedzenie mylić się jest rzeczą ludzką, trwać w błędzie i je powielać to już głupota. Ważny jest też punkt ostatni, bowiem odpowiednia forma przygotowania planu i jego prezentacja może bardzo istotnie wpłynąć na ważny moment projektu jakim jest jego uruchomienie i podjęcie realizacji przez zespół projektowy lub też wydanie zgody (lub jej brak) na uruchomienie projektu przez komitet sterujący/sponsora. Ponadto niewłaściwa forma może powodować kłopoty w komunikacji poszczególnych elementów planu, a te mogą wpływać np. na niezrozumienie celów projektu, zadań jakie mają do wykonania poszczególni członkowie projektu, produktów jakie powinny być wytworzone w trakcie jego realizacji itp.

JSZ: Nic tak nie przemawia do czytelników jak przykłady. Czy może Pan podzielić się swoim doświadczeniem i opowiedzieć o dobrych praktykach planowania projektu?

MK: Jak ważne jest planowanie projektu przekonałem się podczas realizacji dużego programu w trakcie którego prowadziłem projekty outsourcowania usług. Trudność polegała na tym, że przy pierwszych projektach wewnętrznie nie mieliśmy w swoich zasobach zbyt wielu praktyków, którzy mieliby doświadczenie w tego typu przedsięwzięciach. Poza tym w dostępnych materiałach również nie znaleźliśmy zbyt wielu szczegółów, które byłyby dopasowane do naszej sytuacji. Dodatkowo sprawę utrudniał fakt, że procesom outsourcingu miało podlegać bardzo wiele usług z bardzo różnorodnych obszarów. Z grubsza rzecz ujmując przyjąłem sposób realizacji taki jak opisany wyżej.

Na początku starałem się pozyskać wszelką dostępną wiedzę na temat outsourcingu – od czytania książek i artykułów, po odwiedzenie konferencji branżowych przez komunikowanie się z kolegami „po fachu”, którzy mieli jakiekolwiek doświadczenia w realizacji tego typu projektów. Niezastąpione były spotkania i burze mózgów z osobami obsługującymi poszczególne procesy od poziomu dyrektora departamentu lub kierownika działu aż do szeregowych specjalistów. Często zresztą okazywało się, że ci ostatni udzielali najbardziej istotnych i cennych wskazówek, ponieważ na co dzień stykali się z rożnymi problemami w realizacji projektów. Te spotkania uczyły pokory i dały mi wyraźną lekcję, że czasami najwięcej wiedzy można znaleźć tam gdzie najmniej się tego spodziewamy.

Ponadto podzieliliśmy projekt w taki sposób, aby nie wdrażać wszystkich procesów jednocześnie, ale podzieliliśmy je i pogrupowaliśmy w taki sposób, aby kolejne wdrożenia korzystały z dobrych i złych doświadczeń poprzednich wdrożeń. W ten sposób w cały proces zaszyliśmy element uczenia się organizacji i członków zespołów projektowych. Ten system okazał się nieoceniony szczególnie w drugim etapie gdy wdrażaliśmy usługi bardziej złożone i skomplikowane. Jeśli chodzi o sam schemat planowania to wyglądał on tak jak opisany wcześniej, natomiast wykorzystanie go do realizacji poszczególnych projektów spowodowało, że każdy następny projekt realizowany był nieco szybciej, taniej i – jeśli tak można powiedzieć – bezpieczniej czyli mniej ryzykownie, a przynajmniej bardziej świadomie jeśli chodzi o ryzyka jakie tym projektom zagrażały.

JSZ: A jakie są złe praktyki stosowane przez kierowników projektów podczas etapu planowania projektu?

MK: W moim mniemaniu są trzy główne grzechy które istotnie zwiększają ryzyko niepowodzenia:

  • po pierwsze pośpiech,
  • po drugie pośpiech
  • i po trzecie pośpiech.

Nie mówię tu oczywiście o tym aby przeciągać proces planowania w nieskończoność, ale mam tu na myśli to aby wykonać proces planowania we właściwym tempie – to znaczy w taki sposób aby maksymalnie szybko i efektywnie wykonać w sposób prawidłowy wszystkie niezbędne procesy planistyczne (np. wg schematu który przedstawiłem wcześniej lub inny wymagany przez daną organizację). Nie ma nic gorszego niż próba pójścia na skróty, ponieważ najczęściej oznacza to porażkę na etapie realizacji, a jeśli nawet projekt jakimś cudem się uda to jest to raczej dziełem przypadku i przysłowiowego „fuksa” Project Managera. Nie brałbym go pod uwagę jako benchmarku przy kolejnych tego typu przedsięwzięciach – w szczególności gdy np. kolejny projekt ma być taki sam tylko 10 razy większy.

JSZ: Bardzo dziękuję za rozmowę i życzę jak najmniej „bólu” podczas realizacji kolejnych projektów.

PODZIEL SIĘ
Jakub Szczepkowski
Absolwent automatyki i robotyki na Politechnice Gdańskiej, stypendysta Blekinge Institute of Technology oraz absolwent podyplomowych studiów z Project Management na SGH w Warszawie. Laureat ogólnopolskich konkursów Young Project Management Program 2012 oraz Project Master 2013 w kategorii "Najlepsza praca podyplomowa". Posiada certyfikat PRINCE2 Practitioner, IPMA level D oraz ITIL Foundation. Aktywny działacz studencki. Na swoim koncie ma organizację kilkunastu dużych projektów studenckich. Instruktor żeglarstwa, pasjonat podróży oraz I tenor w Chórze Akademickim UMK w Toruniu.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ