Lean 6 Sigma – rozważania praktyka. Część II – fazy wdrażania, ścieżka rozwoju

0
879

Hmmm, już wielu dawno temu stwierdziło, że nie od razu Kraków zbudowano. I do tej tezy chciałem się przychylić, gdy pisałem w cześci pierwszej moich rozważań o EWOLUCJI. Ewolucja i tworzenie kultury w Toyocie zabrało dziesiątki lat. Jak więc się do tego zabrać, aby wykonywać właściwą sekwencję kroków?

Jak mądrze rozwijać Lean 6 Sigma w organizacji?

Wszystko zależy od początkowego poziomu organizacyjnego danej firmy. Jeśli pracujesz w zakładzie produkcyjnym, w którym zatrudniono 1000 osoób, masz ISO ale tylko 9001, nikt nie wie co to jest 5S, 6 Sigma czy kaizen, zespoły międzywydziałowe nie funkcjonują a organizacja opiera się na autorytarnym przywództwie kierowników pierwszej linii, to wdrażanie systemu Lean 6 Sigma małymi acz systematycznymi krokami zajmie kilka lat. Z drugiej strony wiesz, że narzędzia czy techniki usprawnieniowe, które chcesz aby pracownicy ich się uczyli i poprawnie używali, charakteryzują się różnym poziomem trudności.

Z jednej strony będziesz chciał równolegle używać technik, które będą stanowić twardy warsztat pracy jak np. narzędzia statystyczne służące do ANALIZY w procesie DMAIC, z drugiej strony będziesz oczekiwał, poprzez naukę i praktykę, rozwijanie określonych zachowań (jak np. przy wydarzeniu 5S zespół skupia się na identyfikacji marnotrawstwa.) miękkich związanych z pracą zespołową, komunikacją, myśleniem proaktywnym czy zaangażowaniem. 

Próbą odpowiedzi na wyżej postawione pytanie jest schematyczna i specjalnie podana w sposób prosty mapa drogowa poniżej:

Rys. 1 – Fazy wdrażania systemu Lean 6 Sigma (opracowanie własne).
Rys. 1 – Fazy wdrażania systemu Lean 6 Sigma (opracowanie własne).

W fazie pierwszej będziesz musiał zrozumiec, gdzie i w jakim punkcie stoi Twoja organizacja, mapowanie istniejących strumieni wartości, dobór odpowiednich wskaźników wynikających z przyjętej strategii odpowiedzą Ci na to pytanie.

Równolegle będziesz musiał wytrenować odpowiednie zasoby z procesu DMAIC, który stanie się STANDARDOWYM PROCESEM analizy i usprawniania, który rozumieją wszyscy. Popatrz, co za piękna sytuacja – po raz pierwszy ktoś stworzył standardowy model analizy danych, normalnie każdy posługuje się swoim własnym sposobem, prawda? , tylko czy jest on zrozumiały przez innych i czy daje właściwe odpowiedzi?

Musisz zdecydować, ile poziomów wytrenowania potrzebujesz w organizacji. Przy wielu procesach i skomplikowanej strukturze proponowałbym 3, maksymalnie 4, zaś przy prostszych organizacjach jedynie dwa, swojsko nazwane: Green Belt i Black Belt. Ilu ich potrzebujesz? Sądzę, że odpowiedź na to pytanie znajdziesz w Internecie J, dane o ilości procentowej Beltów w kluczowych firmach są łatwo dostępne. Pamiętaj nie musisz ich mieć wszystkich od razu, zaplanuj w ilu fazach i w jakim przedziale czasowym chcesz te wskaźniki szkoleniowe osiągnąć.

W doborze właściwych kandydatów winien Ci pomóc HR (pisałem o tym w częsci pierwszej), propozycję kryteriów doboru właściwych kandydatów opisałem w części trzeciej.

I jeszcze jedna rzecz dotycząca szkoleń – wiedza nabyta staje się obligatoryjna tzn. trzeba jej używać.  Jest podstawowa różnica pomiędzy MÓWIENIEM A ROBIENIEM zaś sposoby pracy pokazywane na szkoleniach winny być wdrażane np. za pomocą wydarzeń Kaizen i stawać się pracą standardową dla wszystkich. 

Przytoczę tu pewnien przypadek, gdzie grupa szkoleniowa zachłysnęła się koncepcją „one piece flow”, która to była przedstawiona w praktycznej formie gry symulacyjnej. Feedback ze strony szkolonych był jednoznacznie pozytywny. Co się stało po szkoleniu – a no nic, bo kierownik nie wymagał „one piece flow” na liniach, chociaż one były w taki sposób zaaranżowane, aby wymusić odpowiedni przepływ materiałowy.

O budowie zespołów i tym, co się dzieje wówczas między ludźmi, popisałem oddzielnie w części trzeciej moich rozważań również. Uważam  , że wydarzenia Kaizen są najlepszą formą tej trudnej umiejętności nauki współpracy różnych ludzi (i ich osobowości) w jednym zespole.

Trochę szerzej o 5S

Znam firmę, gdzie zasady 5S są spełniane mimo, że nikt nie słyszał o 5S…. Jeśli jednak nie są, to tym narzędziem należy rozpocząć działalność usprawnieniową.

5S jest absolutną podstawą każdego systemu usprawnień, bez 5S nie można w ogóle mówić o innych usprawnieniach jak Szybkie Przezbrojenie czy TPM! To narzędzie natury psychologicznej, mimo że nie techniczne, bardzo trudne we wdrażaniu, szczególnie na początku, gdy zderza się ze starymi zachowaniami, paradygmatami i przyzwyczajeniami. 

Określ obszary 5S na poziomie zakładu, zdefinuj zespoły i osoby odpowiedzialne za daną srefę, zwizualizuj działania zespołu i sam zespół za pomocą tablicy 5S. Pozwól zespołom działać, cóż prawdopodobnie każdy z nich będzie miał inną prędkość działania (to naturalne, pozwól zespołom się różnić!), zaangażuj Dyrektora w cotygodniowe przejścia 5S, staraj się zwymiarować poziom wdrożenia 5S może za pomocą wykresu radarowego? Do zespolu 5s trzeba poszukać NATURALNEGO lidera, ktory ludzi za sobą po prsotu pociągnie. O dziwo, nie jest to czesto brygadzista czy mistrz a ‚zwykły’ operator, ktory odpowiednio ’empowered’ pociąga za soba kolegow. System 5S musi stać się „ich” własnością, dla niektórych zapewne i hobby. Podsumowując – jeśli msz problemy z tzw. mentalnością – zmieniaj ją za pomocą 5S!

Kolejny krok

Po pewnym czasie należy zrobić następny krok. Może nim być praca standardowa – na pewno wymaga już ona dojrzałych, odpiwdnio przygotowanych pracowników. Prawdopodobnie uwarunkowane kulturowo, nie mamy takiego przywiązania do pracy standardowej jak Japończycy, nie mniej praca standardowa może okazać się wspaniałym narzędziem dyscypliny i zmniejszania zmienności w procesach.  STANDARYZACJA to przecież STABILIZACJA procesu. Standaryzacja to miejsce gdzie 6 Sigma i Lean spotykają się razem. Dobrze pojmowana praca standardowa może się stać narzędziem doskonalenia dla pracowników, a nie utrwalającym dany status procesu raz na zawsze.

W firmach, gdzie dominuje high mix produktów, czynnikiem decydującym o zmniejszeniu wielkości partii będzie długość przezbrojenia. Techniki Szybkiego Przezbrojenia będą dawać odpowiedź, jak sobie z tym problemem radzić. I znowu, gdy spojrzymy na kroki realizacji szybkiego przezbrojenia tj. zdfiniuj to co zewnętrzne i wewnętrzne itd. To szybko okaże się, że zaczynamy praktycznie od 5s! Utrzymanie przezbrojeń po usprawnieniach w dłuższym okresie czasu jest zadaniem trudnym, wymaga dużej dojrzałości zespołu i odpowiedniego ustawienia organziacyjnego na wydziale (tzw. zespół szybkiego przezbrojenia).

Proaktywne podejście do jakości, wychwytywanie problemów na poziomie błędu a nie defektu czyli stsosowanie tzw. poka-yoke ułatwi przejście do systemów ssących gdzie marzy również się zredukowana wielkość partii. Odpowiednio wcześniej nuaczyliśmy się również, że praca standardowa da nam silny bodziec projakościowy.

Mając to za sobą tzn. ustabilizowanie procesów, możemy myśleć o systemach ssących i organizacji przepływu materiałowego w tzw. gniazda. Według mojego punktu widzenia gniazda sklejają ludzie a nie przepływający materiał (oj, niektórzy pewnie dadzą mi za to stwierdzenie popalić). Aby zrealizować działające poprawnie gniazdo, muszę mieć dobry zespół, który wie, co to jest praca standardowa i jej przestrzega ciągle pracując nad jej udoskonaleniem. Muszę mieć ponadto stabilny proces i całe wyposażenie odpowiednio zestawione (zgodnie z regułami 5S a jakże), aby realizować przepływ jednej sztuki. Członkowie zespołu muszą szybko realizować przezbrojenia i rozwiązywać problemy jakościowe, gdy się pojawią. To wszystko muszę mieć działające / przetrenowane/ doświadczone, aby zestawić ze sobą w jednym miejscu – pracującym gnieździe. Dlatego też podkreślam, że te koncepcje należy wykorzystywać na samym końcu, aby zespół mógł je utrzymać. Oczywiście, możecie powiedzieć, że gniazdo można wykonać od razu a TPM zewnętrzna firma szkoleniowa może wdrozyć w ciągu nastęnych trzech tygodni. Tylko czy te rozwiązania będą licować/ współgrać z rozwojem pracowników = organizacji, aby tym nowym zadaniom podołać? Mam nadzieję podyskutować z Wami na ten temat.

TPM – zawsze zaczyna się czyszczeniem, a więc jedną z dyscyplin 5S. Wymaga wysokiego poczucia własności procesu i wyposażenia przez pracowników. Na pewno, rozważany jako podsystem, jego wdrożenie nie może być kwestią tygodni czy kilku miesięcy, aby zobaczyć rezultaty.

Podsumowanie

W tej części moich rozważań, chciałem Was przekonać o słuszności ewolucyjnego podejścia do zagadnień ciągłego doskonalenia. Po prostu nie można wypalić „z grubej rury” na samym początku., bo zapewne wszyscy się wyłożą! Proces uczenia musi przebiegać etapami, krok po kroku, bo tyle mi daje lean – systematyczne dochodzenie do dojrzałości organizacyjnej – najpierw coś prostego na początek, potem coś trudniejszego itd., itd.

Będąc brutalnym w wypowiedziach należy podsumować – przejście z poziomu „jaskiniowca” do poziomu Operational Excellence musi zająć lata.

Autor: Slawomir Switek (CMBB, CLL), Plant Engineering Manager, Tyco Electronics Polska Sp. z o. o.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ