Istnieje wiele publikacji na temat pracy zespołowej, lecz ciągle brakuje książek uczących jak rozwijać umiejętności i zachowania niezbędne w pracy zespołowej. A przecież firmy na całym świecie polegają na zespołach, jeśli chodzi o realizację celów korporacyjnych. Metodologie usprawnieniowe takie jak Lean 6 Sigma podkreślają na każdym kroku ważność pracy zespołowej i zespołu.

Co to jest zespół?

Istnieje wiele publikacji na temat pracy zespołowej, lecz ciągle brakuje książek uczących jak rozwijać umiejętności i zachowania niezbędne w pracy zespołowej. A przecież firmy na całym świecie polegają na zespołach, jeśli chodzi o realizację celów korporacyjnych. Metodologie usprawnieniowe takie jak Lean 6 Sigma podkreślają na każdym kroku ważność pracy zespołowej i zespołu.

Najprościej ujmując zespół to grupa ludzi (jednostek), które wspólnie pracują nad osiągnięciem wspólnych celów. Nieważne są tu priorytety czy interesy jednostek, zaś wszyscy członkowie zespołu muszą wspólnie wypracować i wdrożyć działania, dzięki którym cele nadrzędne organizacji zostaną spełnione.  Jest to bardzo nietypowa sytuacja szczególnie dla ludzi, którzy dotąd nie pracowali w zespołach (często interdyscyplinarnych) a dotychczas swoją pracę pojmowali wyłącznie w kategoriach swoich obowiązków stanowiskowych. Osoby te muszą budować relacje z innymi osobami w takiej sytuacji (nowej dla nich) jakby na nowo.

Dlaczego więc używamy zespołów? Bo krótko mówiąc:

  • Zespół jest silniejszy niż jego poszczególni członkowie
  • Zespoły są o wiele bardziej wydajne niż poszczególni członkowie (efekt tzw. synergii)
  • Członkowie zespołu uzupełniają się nawzajem

Spełnienie tego ostatniego założenia uzyskuje się poprzez odpowiedni skład zespołu. Skład będzie wynikał z określonych wrodzonych ról, które członkowie zespołu będą „odgrywać” w pracując w zespole.

Tworzenie efektywnych zespołów.

Zespoły przechodzą cztery etapy rozwoju. Opisał je po raz pierwszy w 1965 roku dr. B. Tuckman.

W przypadku ogólnym każdy etap musi się odbyć i każdy jest cenny. Jednak niektóre są trudniejsze dla członków zespołu i mogą wymagać pomocy z zewnątrz.

Rys.1. Fazy dojrzałości zespołu według Tuckmana
Rys.1. Fazy dojrzałości zespołu według Tuckmana

Warto również nadmienić, że nie wszystkie zespoły muszą osiągnąć ostatnią fazę tj. tzw. performingu. Niestety…

Jak wcześniej wspominałem, tydzień kaizenowy jest świetną okazją na obserwację zachowań i relacji pomiędzy członkami zespołów. To, jak szybko zespół będzie w stanie osiągnąć ostatnią fazę dojrzałości będzie decydowało o efektywności jego pracy. Aspekt ten ma zasadnicze znaczenie, gdyż czas pracy zespołu jest bardzo ograniczony a plan działań wypracowany przez zespół musi być zrealizowany przynajmniej w 80% do końca danego tygodnia. Dla przykładu, gdy zespół nie będzie potrafił odpowiednio szybko zakończyć analizowania tematu czy też wypracować consensusu co do działań, to cele po prostu nie zostaną zrealizowane.

Na przestrzeni kilku lat miałem okazję brania udziału w wielu zespołach usprawnieniowych i obserwowania ludzkich zachowań. Miały one decydujący wpływ na szybkość pracy zespołu. Ogólnie rzecz biorąc, praca w zespole jest czymś nowym dla wielu pracowników, czymś do czego oni muszą się przyzwyczaić. Relacje zawiązywane w zespole są przecież diametralnie różne od typowej relacji podwładny-przełożony. Pracownicy muszą mieć czas na nauczenie się pracy w zespole. 

Jednym z najtrudniejszych przypadków, z którym się spotkałem, było zachowanie jednego z kierowników średniego szczebla, który uczestnicząc w zespole zawsze gwałtownie oponował na propozycje zmiany, krzyczał, co wręcz zatrważało pozostałych członków zespołu. Moderowanie, rozmowa z Dyrektorem Zakładu nie pomagały. Wreszcie po trzech latach ten pracownik przystosował się. Uważa się, że przykład innych kierowników produkcji, którzy są bardzo zaangażowani w pracę zespołów wpłynął na niego i jego postępowanie. Nie chciał on pozostać outsiderem, skoro wszyscy wokół przyjęli już ten styl pracy. I dobrze, gdyż jego wiedza merytoryczna o procesach przydaje się w wielu przypadkach do dziś.

W innym zespole usprawnieniowym, lider był typowym analitykiem. Głośno mówił o możliwościach usprawnień, kolejno je odrzucając. Ponieważ był to monolog a nie dyskusja, reszta członków zespołu jedynie słuchała i nie mogła wyrażać swoich opinii. W ten sposób lider, w zasadzie w sposób nieświadomy niszczył kreatywność zespołu. Rozwiązaniu tej sytuacji pomógł moderator – Black Belt, który podczas coachingu uświadomił liderowi, co było nie tak. Razem wypracowano plan poprawy, który wdrożony przyniósł zmianę zachowań lidera. Ten przypadek uświadomił nam, że nie wystarczy odbyć szkolenie i poznać zasady, ale trzeba te zasady zacząć wdrażać pod odpowiednim nadzorem (coach).

Przypadki ograniczania kreatywności zespołu zdarzyć się mogą i w późniejszych fazach dojrzałości zespołu. Dla przykładu, w jednym z zespołów, który był już na etapie dyskutowania rozwiązań, jeden z kierowników wydziału próbował zablokować możliwość wyrażenia swoich poglądów innym członkom zespołu tak, aby to jego pomysł został wdrożony. I znowu, rozmowa z Moderatorem, który przypomniał, że w zespole wszyscy mają równy głos bez względu na zajmowane stanowisko, przyniosła korektę zachowania.

Jak widać z przytoczonych wyżej przykładów, problem efektywności pracy zespołów istnieje, a ma na niego wpływ wiele czynników jak zachowania ludzkie, role jakie członkowie zespołów muszą odgrywać oraz naturalne predyspozycje członków zespołu (badania wskazują [2], że 20-30% pracowników nie powinna brać udziału w usprawnieniach bazujących na pracy zespołowej, co nie oznacza jednocześnie, że są to źli pracownicy). Powstaje więc kwestia doboru odpowiednich pracowników do zespołów oraz zbilansowanie ról w poszczególnych zespołach, aby zapewnić im dobry start. 

Zrozumienie indywidualnego poziomu wykonawstwa oraz modele zachowań.

Istnieje wiele metod wyjaśniających indywidualne zachowania i poziom wykonawstwa jak metoda Myers-Briggs’a, Grid’a, Teleometrics czy metoda Belbina. Każdy z tych modeli niewątpliwie w różny sposób opisuje zachowania i z różną efektywnością. Pomijając te dyskusje wydaje się, że najczęściej przytaczanym modelem przez autorów książek o 6 Sigma (K. Corson, M. Isaac, I. Wedgwood, M. George) jest model Belbina. 

Belbin i jego zespół spędzili 9 lat na intensywnych badaniach zarządzania zespołami, które obejmowały również symulacje starające się naśladować świat rzeczywisty. Każda z osób biorąca udział w symulacjach przechodziła najpierw szczegółowe badania psychometryczne. W czasie pracy zespołu, obserwator co 30 sekund notował dane opisując sukces zespołu w powiązaniu z czynnikami wpływającymi na niego, zdolności mentalne, kreatywność itp.

Co istotne, Belbin napisawszy swą książkę [3] był w stanie przewidzieć dokładnie, jakie zespoły odniosą sukces, a jakie porażkę w jego symulacjach.  Dr Belbin stwierdził, że osoby mogą odgrywać jedną lub więcej preferowanych ról a także to, że aby uzyskać wysoką efektywność zespołu, należy zbilansować odpowiednie role. Było to fundamentalne odkrycie. 

Belbin odkrył, że nasze osobiste atrybuty mogą być zaliczone do mocnych lub słabych stron. Z drugiej strony zawsze mocnym stronom towarzyszą słabe. Praktycznie nie ma takich osób, które byłyby mocne we wszystkich rolach.  Ważne jest, aby dana osoba była świadoma tej roli, ją preferowała i grała w zespole.

Oczywistym wnioskiem z tego badania jest również to, że zespoły będą najlepiej funkcjonować z odpowiednią kombinacją tych ról a jakikolwiek brak równowagi pomiędzy nimi musi być rozpoznany i odpowiednio korygowany. 

Słabości wewnątrz z każdej z ról nie są czymś złym, ponieważ wynikają z silnych stron. Nie ma również złej roli samej w sobie. Proces oceny ról może być oczywiście zautomatyzowany poprzez zastosowanie programu komputerowego.

Winiki badań winny być przechowywane w odpowiedniej tabeli (przykładowy wzór poniżej):

s4
Tabela nr 1 – role w zespole

Planowanie właściwych zasobów ludzkich

Proces planowania zasobów winien korzystać z portoflio potencjalnych kandydatów do szkoleń Lean 6 Sigma, którzy przekroczyli minima kompetencyjne. Ilość kandydatów musi być powiązana z rozważeniem potrzeb poszczególnych działów/wydziałów zakładu a ich suma powinna zapewniać przekroczenie celu szkoleniowego dla całego zakładu, który jest określony z góry przed rozpoczęciem nowego roku fiskalnego.

Rozważenie umiejętności potencjalnych kandydatów i przypisanie ich do szkoleń na bazie tych ocen wydłuża pozytywnie proces planowania, zapobiega wysyłaniu kandydatów „ad hoc”, daje szanse rozwoju najlepszym pracownikom oraz umożliwia systematyczne podejście do określenia potrzeb szkoleniowych i efektywnego reagowania na nie. Decyzje podjęte w tym zakresie będą silnie dokładać się do sukcesu rozwoju programu Lean 6 Sigma, który przecież przede wszystkim bazuje na ludziach. 

Nazwiska kandydatów mogą być gromadzone w tabeli jak poniżej. Zestawienie to pozwala również na rozdzielenie kandydatów na poszczególne grupy szkoleniowe a więc daje możliwość określenia ich wielkości. Ponadto jest możliwość śledzenia postępu szkoleń tzn. porównania liczby przeszkolonych osób z liczbą planowaną (celem). Jest to kolejne proponowane narzędzie. Jeśli macie swoją własną bazę szkoleń t odobrze byłoby aby dane w niej zaaranżować w ten sposób.

s5
Tabela nr 2 – tabela porównawcza szkoleń – „plan vs. wykonawstwo”

Kompetencje kandydatów na agentów zmian

Każdy, kto kiedykolwiek pełnił rolę Championa, Master Black Belta czy Właściciela Procesu w programie Lean 6 Sigma, kiedyś musiał stanąć przed następującym wyzwaniem – jak dobrze wybrać kandydata na tzw. agenta zmian. Z drugiej strony część pracowników zainteresowana takimi szkoleniami zapewne ich pytała, jakie kryteria muszą spełnić, aby zostać wyselekcjonowanym.

Poniższa, proponowana metoda tabelaryczna odpowiada na te pytania. W tabeli są wymienione kompetencje, którymi winien się odznaczać kandydat do programu Lean 6 Sigma. Posiadanie danej umiejętności jest oceniane w skali 1 do 5 podczas dyskusji Championa z MBB i trenerem HR. Rozmowa ta winna się odbywać na początku roku fiskalnego, gdy nowe cele roczne są już znane. Ważona ocena (mediana z ocen cząstkowych) jest wstawiana do tabeli.

Maksymalnie więc dany kandydat może uzyskać 55 punktów. Kandydaci na Black Beltów muszą otrzymać przynajmniej 40 punktów zaś na Green Beltów 35 punktów. W obydwu przypadkach nie może się pojawić ani razu ocena 1 czy 2. W przypadku ocen cząstkowych na poziomie 3 dana osoba musi zostać dodatkowo poddana coachingowi.

Tabela ocen jest zamieszczona poniżej:

s6
Tabela nr 3 – skala oceny

Tabela umiejętności agenta zmian jest zamieszczona poniżej:

Umiejętności Jan Kowalski Imię i nazwisko Imię i nazwisko

KOMPETENCJE MIĘKKIE (związane z zespołem)

1

Ukierunkowanie na klienta – zrozumienie roli i potrzeb klienta (cechy „Krytyczne dla Jakości”)

5

2

Pasja – samomotywujący się, pozytywna osobowość, „ciągnie” za sobą zespół w sposób produktywny nawet w obliczu trudności

5

3

Przywództwo zmiany – agent zmian, „ma w sobie pozytywny sposób” na zmienianie organizacji i sposobu w jaki biznes jest realizowany, rozumie że każda zmiana wywołuje stres w organizacji i umie z nim się obchodzić

5

4

Komunikacja – efektywna niezależnie do kogo jest skierowana, może szkolić i być dobrym coachem

5

5

Podejście biznesowe – potrafi połączyć projekt z wynikami finansowymi, rozumie jak projekty przekładają się na konkurencyjność firmy

5

6

Lider i Gracz zespołowy – ma zdolność przewodzenia i pracy z zespołami, rozumie dynamikę pracy zespołu (fazy dojrzałości), potrafi wpływać na zespół

5

7

Zorientowanie na wynik – potrafi wygenerować wymierne efekty finansowe, potrafi ciężko pracować i szybko zademonstrować sukces

5

KOMPETENCJE TWARDE

8

Techniczne podejście – obsługa komputera/ oprogramowania, potrafi dobrze analizować, podejmuje decyzje na podstawie danych (faktów)

5

9

Głęboka wiedza o procesach – zrozumienie „głosu procesu” i przełożenie go na mierniki operacyjne

5

10

Znajomość systemów jakości – ISO (przynajmniej auditor wewn.), TQM

5

11

Różnorodne doświadczenie – doświadczenie na różnych stanowiskach powinno dać holistyczne (całościowe) podejście do usprawnień

5

Suma całkowita

55

0

0

Tabela nr 4 – tabela kompetencji

Podsumowanie

Drogi Czytelniku/ Forumowiczu, mam nadzieję, że wystarczająco wykazałem, jak ważne są zasoby ludzkie (ich wiedza, kompetencje, świadomość, zdolność uczenia się i adaptacji do nowych warunków biznesowych) we wdrażaniu metodologii usprawnień biznesu Lean 6 Sigma.  Nowa kultura organizacyjna nie tylko opiera się na technikach i narzędziach usprawnieniowych, ale przede wszystkim na ludziach, którzy je wykorzystują a poprzez swoją pracę (głównie w zespołach) wpływają w decydujący sposób na skuteczność i efektywność jej wdrożenia. 

Praca zespołowa łamie dotychczasowe schematy organizacyjne, gdyż „zmusza” ludzi do budowania nowych relacji między nimi. To jak szybko oni je osiągną i jaka będzie jakość tych relacji, w dużym stopniu zależeć będzie od kompozycji (wybalansowania ról) zespołu. To, co dzieje się „pomiędzy” ludźmi, jest tak naprawdę najważniejsze.  Dlatego też takie narzędzia jak model ról zespołowych Belbina ułatwiają i wspierają efektywność pracy zespołowej.

Nie można tu zapomnieć o systemowym podejściu do planowania i selekcji właściwych zasobów na potrzeby Lean 6 Sigma, jako że nie każdy pracownik może dobrze czuć się w nowej roli – agenta zmian.

Wysiłek organizacji potrzebny do zapanowania w sposób systemowy nad tymi zagadnieniami wydaje się spory, ale jest zdecydowanie uzasadniony a poniesione wysiłki winny dać efekty w przeciągu 2-3 lat od momentu wdrożenia.

Literatura:

  • [1] – Bruce W. Tuckman – „Developmental sequence in small groups”
  • [2] M. George- “Lean Six Sigma”
  • [3] Belbin – “Team roles at work”

Autor: Slawomir Switek (CMBB, CLL) Plant Engineering Manager Tyco Electronics Polska Sp. z o. o.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ