Wstęp

W obecnych, jakże zmiennych warunkach biznesowych organizacje muszą wdrażać metodologie ciągłego doskonalenia, aby utrzymać lub zwiększać swoją konkurencyjność. Najczęściej spotykanymi podejściami to „6 Sigma” i tzw. szczupłe wytwarzanie czyli „Lean”. W obydwu metodologiach, często wdrażanych jednocześnie z oczywistych względów, występuje silna rola zasobów (głównie ludzkich) oraz ich wiedzy, kompetencji i zaangażowania, bez których żadna zmiana w organizacji jest niemożliwa.

Dlaczego razem?

Obydwa podejścia do usprawniania biznesów ewoluowały niezależnie, aż zauważono, że mogą razem współistnieć i siebie nawzajem wzmacniać. Wynika to z faktu, że sam lean nie jest w stanie uzyskać stabilnych procesów, zaś sama 6 Sigma nie wyeliminuje wszystkich strat.  To fundamentalne stwierdzenie dało początek nowemu, zintegrowanemu podejściu – Lean 6 Sigma. Pierwszą książkę, którą wydano w 2001 roku na ten temat [1], przeczytałem w roku wydania i do dziś uważam, że to podejście jest najbardziej racjonalne z kliku powodów:

– do rozwiązania problemu potrzebuję zwykle mixu narzędzi lean i 6 sigma; z mojego doświadczenia nie pamiętam „czystych” projektów 6 Sigma czy też projektów skoncentrowanych wyłącznie na eliminację marnotrawstwa (mój kolega przedstawia to w inny sposób – każdemu człowiekowi są potrzebne dwie nogi do stania, tak i w usprawnianiu potrzebuje i leanu i 6 Sigma, aby uzyskać właściwy balans)

– podczas gdy 6 Sigma będzie koncentrować się na problemach dużych, startegicznych i permanentnych (do etapu konczenia FMEA zuzyles zapewne 50 roboczogodzin zespołu a to dopiero poczatek projektu – czy warto angażowac takie zasoby w mały problem?),  to lean będzie kładł nacisk na usprawnienie małymi kroczkami – kaizen. Nie zapominaj o nich! To esencja działalności ciągłego doskonalenia, którą będą realizować zaangażowani pracownicy.

DNA systemu Lean 6 Sigma

Typowe elementy i reguły działania organizacji Lean 6 Sigma podaje poniższy schemat:

s1
Rys. 1 – Reguły i elementy organizacji Lean/ 6 Sigma

Jak widać na powyższym schemacie, aż w trzech obszarach pojawiają się ludzie, ich wiedza i umiejętności oraz związane z nimi procesy (uczenie się, komunikacja).

To właśnie pracownicy, po odpowiednim przeszkoleniu (w 6 Sigma poziomy szkoleń oznaczono kolorami poprzez analogię do pasów w judo), uzyskaniu doświadczenia w praktykowaniu technik usprawnieniowych i pracy zespołowej winni uzyskiwać taką dojrzałość, aby móc im delegować lub transferować uprawnienia do decydowania o kształcie procesów i ich zmianach, w których biorą udział.  W ten sposób tworzy się nową kulturę organizacyjną firmy, w której odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, zaangażowanie i myślenie proaktywne staje się udziałem wszystkich pracowników zorganizowanych w zespołach. 

Osoby, które zostały wybrane na początku wdrożenia obydwu metodologii stają się tzw. agentami zmian. Kluczowym jest więc, aby kryteria doboru kandydatów do tej roli były jasne i zapewniały optymalną efektywność, co jest szczególnie istotne w pierwszych fazach wdrożenia 6 Sigma i Lean. Agenci zmian muszą się czuć dobrze nie tylko w używaniu narzędzi usprawnieniowych (hard skills), ale również posiadać tzw. umiejętności miękkie, które będą w istotny sposób decydować o efektywności pracy zespołów.

Dlatego koniecznym jest przydzielenie Mentora do każdego „świeżo upieczonego” Belta. Cudów nie ma – nie stają się oni ekspertami z dnia na dzień. Ich rozwój można i należy oceniać poprzez mentorowanie i certyfikację  (opiszę w innej części rozważań, jak dbać o te zasoby ludzkie).

Jednakże 6 Sigma to przede wszystkim genialny sposób na rozwój pracownika (jak dla mnie). Dostajemy tyle szkolenia ile potrzebujemy, zaczynamy patrzeć na naszą pracę szerzej (także w kontekście klienta i dostawcy), wykonujemy swoją pracę inaczej tj. w sposób projektowy co może motywować gdyż wykraczamy poza typową rutynę stanowiska pracy, wzmacniamy organizację poprzez pracę zespolową oraz rozwiązujemy problemy w systematyczny, standardowy sposob -> DMAIC. Jak dobrze jest popatrzeć na ludzi patrzących w ten sam sposób na dane i problemy a wcześniej przeciez każdy z nas miał SWÓJ WŁASNY sposób na rozwiązywanie problemów, tylko czy zawsze efektywny?

Chciałbym odkreślić – jeśli spojrzę z perspektywy ostatnich 9 lat – dla wielu 6 Sigma oznaczało czestokroć jedyny sensowny rozwój pracownika.

Na koniec chciałbym dodać słów kilka o roli HR w tej transformacji  . HR od samego początku musi silnie wspierać rozwój systemu odpowiednio komunikując i niwelując stresy/ naprężenia w organizaacji, które w sposób naturalny pojawiają się przy każdej, nawet dobrej zmianie.  HR winien dobierać wspomnianych agentów zmiany na bazie starannie przygotowanych kryteriów rekrutacyjnych.  Nie wszyscy niestety nadają się do gorącej atmosfery kaizenu ale to nie oznacza, że są złymi pracownikami. Każdy jednak powinien znać swoją rolę w upgradzie organizacyjnym, którym jest Lean 6 Sigma, oczekiwania oraz ją aktywnie wspierać (zaangażowanie).

Zapewne HR będzie musiało kilka razy przygotowywać zmiany organizacyjne dotyczące struktury i powiązań pomiędzy działami, aby krok po kroku przechodzić z klasycznej struktury liniowej (wg. szkoły astońskiej), poprzez formy pośrednie wspierające procesy i projekty aż do struktury macieżowej. 

Cel systemu Lean 6 Sigma

Gdzie zatem powinny koncentrować się wysiłki tego systemu? Na pewno winny wynikać z przyjętej strategii i jej celów. Pomoże na pewno Zbilansowana Karta Wyników wg Kaplana/ Nortona, która wskaże ‚bolące punkty do masowania. Lean 6 Sigma to nie strategia jak niektórzy piszą i Lean 6 Sigma jej nie zastąpi. Strategia włącznie z wizją i misją musi być opracowana wcześniej. Przeorganizuj swoje kluczowe mierniki na bazie Przepływów Wartości, które na wstępie zapewne określiłeś przez staranne zmapowanie procesów. Pamiętaj o zasadzie „you get what you measure”.

Rozwój organizacji, który można realizować na wiele sposobów, także poprze kulturę ciągłego doskonalenia – musi być celem długoterminowym. Musi wpisywać się w długofalową politykę firmy, której celem dalekosiężnym jest PRZETRWANIE/ UTRZYMANIE KONKURENCYJNOŚCI – nazwij to sam jak chcesz! Dlatego z dużym zażenowaniem obserwuję wielu gurus, którzy z wielu oczywistych powodów (w tym komercyjnych) obiecują znaczące rezultaty w krótkim terminie, co wielu menedżerów odbiera jako coś łatwego i szybkiego do wdrożenia, coś co da przede wszystkim szybkie rezultaty. To menedżerskie myślenie „na skróty” powoduje, że we wczesnej fazie rozwoju organizacji pojawiają się tzw. „aggresive goals”, może przesądzić o negatywnym wyniku wdrożenia na samym jego początku, w momecie, gdy nikt jeszcze nie jest tego świadomy. W tym momencie chciałbym przywołać przypadek Toyoty (przepraszam, wszyscy o nim piszą), która budowała swoją kulturę/tożsamość przez kilkadziesiąt lat a nie przez pół roku.

Wdrożenie system Lean 6 Sigma jest więc dla mnie ucieleśnieniem organizacji samouczącej się, której koncepcję określił Peter Senge w [2].  Każda organizacja więc, musi mieć czas na uczenie się na bazie własnych prób, sukcesów ale i błędów i porażek (TAK – BŁĘDY SĄ DOZWOLONE!!!) oraz czas na nauczenie się, jak się efektywnie uczyć. 

Kogo na to stać?

No cóż, w DUŻYCH korporacjach są pewnie DUŻE mozliwości usprawnień. Wdrożenie 6 Sigma (z prawdziwego zdażenia, a nie tylko wysłanie 3-ech kandydatów na szkolenie GB/BB) moze kosztować naprawdę sporo. Dlatego powiedziałbym tak – na 6 Sigmę stać tylko największych, w małych firmach – zdecydowanie Lean.  Dopasujmy system do potrzeb. Jeśli problem mogę rozwiazać młotkiem – to zastosujmy młotek a nie jakieś skomplikowane narzędzie. ‚Strach’ przed metodologiami usprawnieniowymi w małych firmach jest czasem niesamowity. mam w tym względzie pewne doświadczenia. A ja zawsze sądzilem, że właściciel i to taki który jest blisko firmy, będzie najlepiej tą firmą zarzadzał. A nieprawda. Często ograniczeniem jest swoista WIZJA właściciela, który ukształtował w sobie pewien sposób działania, który przecież przyniósł mu wcześniej korzyści, dlaczego więc go zmieniać?

Chciałbym również przestrzec przed wysyłaniem na szkolenia młodych, niedoświadczonych prcowników bez odpowiedniego procesu rekrutacyjnego, który sprawdzi umiejętności miękkie. Osoba taka może stanowić zagrożenie dla systemu – wyjeżdża na szkolenie i po nim okazuję się, że ‚wie wszystko lepiej’ a to co było do tej pory to wszystko zle. Może później zrazić innych do koncepcji usprawniania a raz starcone zaufanie podczas wdrażania, turdno jest uzyskać drugi raz!!!

Dlatego powtarzam to jeszcze raz – konieczna jest tu instytucja mentora. Jej rola i zadania muszą zostać opisane w założeniach koncepcyjnych systemu.

Euforia jednakże uchodzi z biegiem lat i na jej miejsce przychodzi doświadczenie, że to co się działo/dzieje to jakaś EWOLUCJA a nie rewolucja. Ewolucji potrzebują rownież nasze poglądy, gdyż przeszłość nas ‚zaafektowała’. Poglądy szefa/właściciela podlegają tym samym prawom. Warto więc zachecać decydentów do szukania rozwiazań, podrzucić książkę na temat czy poinformować o konferencji dofinansowanej z funduszy UE o nowych sposobach zarządzania. Trzeba wierzyć w zdrowy rozsadek, a przede wszystkim w ludzi, gdyż to oni mogą się zmieniać.

Z którego miejsca zacząć?

Na pewno z wierzchołka firmy czyli od Zarządu. Dlaczego? Chociaż można udzielić tu wiele odpowiedzi, posłuże się tu jednym badaniem, które wykonano w Polsce jakieś dwa lata temu. 80% ludzi z wyksztalceniem podstawowym itd, woli, gdy kierownik NIE PYTA o ich opinie. Z moich doswiadczeń i przyjaciół w innych krajach wynika, ze ludzie po prostu WYCZUWAJĄ sytuacje, czy ich opinie są mile widziane czy też nie i bardzo szybko się do niej dostosowują. Jeśli managerowie tworzą zespoły, uruchamiają odpowiednie procesy komunikacyjne, wykonują tzw. „walk the talk” to po pewnym czasie będzie możliwe delegowanie uprawnień a opinie pracowników będą POWAŻNIE traktowane. Po tych działaniach pracownicy zobaczą, ze się coś zmienia – a wiec podsumowując – tworzone sa zręby pewnej kultury organizacyjnej, która bazuje na zaangażowaniu pracowników ze wszystkich szczebli organizacji. Czasami jest potrzebne również coś, co nazywa się „executive leadership shake up”. W jaki sposób – i znowu tu odwołam się do [1], gdzie w rozdziale 5 jest to dobrze opisane.

Następnie należy zaangażować kolejne szczeble organizacji i rozwinąć odpowiednią siatkę Championów i Beltów o różnych kolorach (tyle poziomów, ile potrzebujemy) poprzez kaskadowe przenoszenie wiedzy.

Specjalnie przygotowana akcja informacyjna może służyć przekonaniu lub przekazaniu informacji (jeśli schodzi ona od Prezesa Firmy) o przyjęciu strategicznego kierunku firmy.  Ma sens w dużych firmach = korporacjach. Jeśli za nagłośnieniem nie idą odpowiednie kroki wdrożeniowe, to szybko traci się wiarygodność i pojawia się coś co znamy pod pojęciem ‚flavor of the month’.
Zwykle program rozpoczyna sie w tych działach, ktore określamy jako CORE ACTIVITY. W przypadku firmy produkcyjnej zaczniemy więc od plantów produkcyjnych.
Potem MUSI przyjść czas na następne elementy składanki jak procurement, design engineering itd. które musza ze sobą współgrać, aby firma w całości była efektywna – oczywiście w oczach klienta.

Z mojego doświadczenia wynika, ze twarda skorupa „oporna” na zmiany występuje nie na samej górze, ani nie na samym dole, ale gdzieś pośrodku. To nawet naturalne szczególnie na początku wdrażania. Z biegiem lat to się zmienia. Dlatego na samym początku zaangażowanie Wysokiego Szczebla musi być stosunkowo duże, no i ustawienia systemowe powinny odpowiednio wspierać te działania.

Potrzebujesz na początku zewnętrznych trenerów ?– wykorzystaj ich, wniosą ci oprócz know –how również i „świeże oczy”, które pomogą w obiektywnym ustaleniu „status quo” organziacji. Długoterminowo jednakże oprzyj swój trzon działań na zasobach wewnętrznych.

Podsumowanie

Na początku mojej przygody z Lean 6 Sigma usłyszałem amerykańskie powiedzenie, które zapewne znacie: „you can change people or you can change people”, co w naszym żargonie można przetłumaczyć jako „możesz zwalniać ludzi lub zacząć ich zmieniać”. Jeśli wybrałeś to drugie to wiedz, że nie jest to łatwe, ale na pewno właściwe. To drugie właśnie chcemy realizować poprzez wdrażanie organizacyjnej kultury usprawniania, której jedną z propozycji realizacji jest koncepcja systemu Lean 6 Sigma, do której zachęcam  . To system o ludziach, ich wysiłkach i rozwoju a nie o wdrażaniu konkretnych narzędzi czy technik, które jedynie stanowią warsztat, tło do tego, co robi człowiek. 

Literatura:

  • [1] Michael L. George – “Combining Six Sigma Quality with Lean Speed”
  • [2] Peter Senge – “Piąta dyscyplina”

Autor: Slawomir Switek (CMBB, CLL), Plant Engineering Manager, Tyco Electronics Polska Sp. z o. o.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ