Harvard Business Review co miesiąc publikuje artykuły z dziedziny zarządzania. Najbardziej wartościowe z tych artykułów, są dodatkowo wydawane w postaci książek. Jedną z takich książek jest HBR’S 10 Must Reads: The Essentials (Copyright 2011 Harvard Business School Publishing Corporation). Niniejszy artykuł napisałem w oparciu o ósmy rozdział tej książki (tytuł rozdziału: Marketing Myopia, autor rozdziału: Theodore Levitt).

Co roku, wiele firm na całym świecie upada. Powody upadku są różne: złe zarządzanie, nietrafione inwestycje, utrata płynności finansowej… Jednak wśród firm które upadają, lub przynajmniej zostają zmuszone do drastycznej redukcji zatrudnienia i ograniczenia działalności, są również takie którym teoretycznie nie można nic zarzucić. Są sprawnie zarządzane, zatrudniają dobrych fachowców, a ich produkty są ciągle ulepszane, odpowiednio reklamowane, i sprzedawane po niewygórowanych cenach. Jeśli taka firma zaczyna w pewnym momencie „staczać się po równi pochyłej”, to powód jest zwykle jeden. Można powiedzieć, że osobom kierującym firmą, „produkt przesłonił klienta”. Zapomnieli, że kluczem do sukcesu jest zaspokajanie potrzeb klienta, a to – wbrew pozorom – nie zawsze jest równoznaczne z podnoszeniem jakości i obniżaniem ceny produktu.

Omówimy to na kilku przykładach. Pierwszym będzie sytuacja spółek kolejowych na początku XX wieku. W drugiej połowie XIX wieku koleje przeżywały rozkwit. Nie było na lądzie środka transportu, który mógłby z nimi konkurować. Każda inwestycja w kolej zwracała się z dużym zyskiem. Jednak w pewnym momencie pojawiły się samochody, a po nich – autobusy. Pojawiły się pierwsze samoloty, a po nich – samoloty pasażerskie. Jak na to zareagowały spółki kolejowe ? Zależnie od tego, jak postrzegały swoją rolę. Te, które uważały że ich zadaniem jest zaspokajanie potrzeb klienta (w tym przypadku: potrzeby transportu), inwestowały w nowe środki transportu, i dobrze na tym wychodziły. Te natomiast, które uważały że ich celem jest rozwój kolei, mogły tylko patrzeć jak mimo coraz szybszych lokomotyw, coraz wygodniejszych wagonów, i coraz tańszych biletów, z roku na rok spada liczba pasażerów, a co za tym idzie – spadają ich zyski. Przez pół wieku rosły, a nagle zaczęły spadać, i nie można tego spadku zatrzymać, mimo że spółka bez przerwy podnosi jakość usług, i obniża ceny.

Czytelnicy – żeglarze znają zapewne nazwę „Black Ball Line”. Była to spółka transportowa, której statki kursowały w XIX wieku między Europą a Ameryką. Przez wiele lat znakomicie prosperowała, dzięki doskonałym żaglowcom i świetnie wyszkolonym załogom. Jednak w pewnym momencie, na Atlantyku pojawiły się statki parowe. Spółki, które zainwestowały w takie statki, stały się poważną konkurencją. Jak w tej sytuacji postąpili właściciele „Black Ball Line” ? Zakupili najlepsze żaglowce, zatrudnili najlepszych marynarzy, wprowadzili na pokładach najsurowszą dyscyplinę, i zaczęli płacić najwyższe pensje. Po jakimś czasie dysponowali najlepszą flotą żaglową na Atlantyku, żadna spółka nie mogła się z nimi równać choćby w przybliżeniu. Mogli sobie pogratulować. Mogli też zamknąć interes, bo ich żaglowców nikt już nie potrzebował. Dla kupców, którzy wysyłali swoje towary za Atlantyk, najważniejszy był jak najkrótszy czas transportu, dlatego woleli korzystać z usług spółek, które dysponowały parowcami.

Na powyższych przykładach widać różnicę między pojęciem „zaspokajać potrzeby klienta”, a pojęciem „dostarczać klientowi coraz lepszy i tańszy produkt”. Skupienie się na produkcie jest korzystne tylko tak długo, jak długo nie istnieje inny produkt, który zaspokajałby tą samą potrzebę w stopniu wyższym. W momencie pojawienia się takiego nowego produktu, trwanie przy starym produkcie, i inwestowanie w jego rozwój, jest typowym przykładem syzyfowej pracy. A przy tym najlepszym prezentem jaki można sprawić konkurencji, świadomej tego że każdy produkt jest tylko jedną z dróg do osiągnięcia celu, a nie celem samym w sobie.

Dlatego pierwszym pytaniem, jakie powinien sobie zadawać ktoś decydujący o strategii rozwoju firmy, jest: „jaką potrzebę klienta chcemy zaspokajać” ? A drugie pytanie to: „w jaki sposób, na dzień dzisiejszy, można tą potrzebę najlepiej zaspokoić ? Czy najlepszy sposób jest ten sam, jaki był najlepszy wczoraj ? Czy może w nocy pojawiło się na świecie coś, co spowodowało że wczorajszy sposób nie jest już optymalny ?”.

Dodatkowo ważne jest, żeby brać pod uwagę szerszy zakres, niż tylko sytuacja w branży w której się działa. Bo zmiana może zajść w innej dziedzinie, a mimo to wpłynąć na to, że popyt na produkt który wytwarzamy, zacznie spadać. Przykładem może tu być sytuacja pralni chemicznych, które w pierwszej połowie XX wieku przeżywały rozkwit. Mogło się wydawać, że taka sytuacja będzie trwać wiecznie, bo ludzie zawsze będą potrzebowali czystych ubrań, a wełna i bawełna niszczą się od prania na mokro. Załóżmy że jakiś producent środków używanych w pralniach chemicznych, śledził na bieżąco wszystkie wynalazki w tej branży, i kiedy tylko zostawał wynaleziony lepszy środek czyszczący, natychmiast przestawiał produkcję. Czy można być pewnym, że taki producent świetnie prosperuje po dzień dzisiejszy ? Nie. Z pewnością miał duże zyski do momentu wynalezienia sztucznych tkanin, które można wrzucić do domowej pralki bez obawy że się zniszczą. Bo w tym momencie zapotrzebowanie na usługi pralni chemicznych drastycznie spadło, a wynalazek który to spowodował, dokonał się w zupełnie innej dziedzinie niż pralnie i środki czyszczące.

Zaskakujące jest, jak wielu skądinąd zdolnych i bystrych ludzi, którzy potrafili stworzyć firmę i doprowadzić ją do rozkwitu, uważa za oczywiste, że popyt na ich produkt nigdy się nie skończy, i rozwijanie tego produktu zapewni dostatnie życie im i wszystkim ich potomkom. Tak jak np. plantatorzy drzew kauczukowych w Ameryce Południowej, w XIX i początkach XX wieku. Plantacje przynosiły kolosalne zyski, bo gwałtownie rozwijający się przemysł potrzebował coraz więcej gumy, a plantatorzy mieli tylko jeden problem – na co wydawać pieniądze. Autentyczny jest przypadek zamówienia w Paryżu opery. Kompletnego gmachu opery, razem z transportem przez Atlantyk i montażem na miejscu. Żyli w przeświadczeniu, że nie muszą oszczędzać ani inwestować w nic innego, bo dochody nigdy się nie skończą. Uzasadnienie wydawało się logiczne: żadna inna roślina nie produkuje lepszej żywicy do produkcji gumy niż kauczukowiec (co do dzisiaj jest prawdą), a przemysł będzie potrzebował coraz więcej gumy (co też do dzisiaj jest prawdą). Nie przewidzieli tylko, że pewnego dnia przeczytają w gazecie, że gdzieś na drugim końcu świata, ktoś wynalazł sposób na produkcję kauczuku syntetycznego.

Warto też zwrócić uwagę, na pewien dosyć powszechnie spotykany błąd w rozumowaniu. Menadżer, którego spyta się czy jego firma stara się jak najlepiej zaspokajać potrzeby klienta, nieraz odpowiada: „oczywiście, mamy duży dział R&D, zatrudniamy w nim naprawdę dobrych ludzi, i nie żałujemy pieniędzy na ich badania”. Ale czy to załatwia sprawę ? Oczywiście że nie ! Czym się zajmuje w firmie dział R&D ? Albo ulepszaniem istniejącego produktu, albo pracami nad wynalezieniem nowego. Jedno i drugie jest pożyteczne, ale nie jest wystarczające. Żeby mieć pewność, że jak najlepiej zaspokaja się potrzeby klienta, trzeba bez przerwy monitorować sytuację na zewnątrz firmy, wiedzieć jaki jest aktualnie najlepszy sposób zaspokojenia tych potrzeb, i mieć świadomość że ten „najlepszy sposób” może się w każdej chwili zmienić, niezależnie od nas, i bez naszego udziału. A kiedy tak się stanie, a my zorientujemy się w tym odpowiednio wcześnie, będzie wielka szansa zdobycia przewagi nad konkurencją, która nie poświęca temu zbyt wiele uwagi, lub też zwyczajnie nie chce wychodzić ze strefy komfortu.

Powyższy akapit byłby dobrym zakończeniem artykułu, ale wejdźmy w temat jeszcze krok głębiej. Załóżmy że jest firma, której zarząd wie, że kluczem do sukcesu jest zaspokajanie potrzeb klienta, stara się te potrzeby jak najlepiej zaspokajać, i cały czas analizuje sytuację na rynku. Czy taka firma może stracić klientów ? Może. Bo zaspokajanie potrzeb klienta – owszem, jest kluczem do sukcesu, ale tylko pod warunkiem, że potrafi się te potrzeby prawidłowo rozpoznać.

Przykładem może być postępowanie jednej z sieci małych sklepów spożywczych w USA, w pierwszej połowie XX wieku. Zarząd dążył do tego, żeby „na każdym rogu” był ich sklep. Ta strategia przynosiła coraz większe zyski, jednak na początku lat 30-tych pojawiły się supermarkety. Ludzie kierujący siecią bynajmniej nie przegapili tego, ani nie umyli rąk stwierdzając: „naszym celem jest budowa małych sklepów”, ani też nie założyli że małe sklepy zawsze były i będą potrzebne. Dokładnie przeanalizowali sposób działania supermarketów i korzyści jakie oferują klientom, po czym postanowili kontynuować budowę małych sklepów. Uzasadnili to właśnie zaspokajaniem potrzeb klienta. Uznali mianowicie, że ludzie wolą mieć pod ręką sklep do którego można w każdej chwili wyskoczyć, kupić co potrzeba, a przy tym zamienić parę słów ze znajomym sprzedawcą, niż raz na jakiś czas jechać kawał drogi do supermarketu, żeby skorzystać z niższych cen i większego wyboru towarów. Kiedy sprzedaż zaczęła spadać, bo coraz więcej ludzi zaopatrywało się w supermarketach, zarząd sieci również tego nie przegapił, ani nie zlekceważył. Rozważył problem, po czym… wyciągnął kolejny błędny wniosek: „ludzie są ciekawi każdej nowości, dlatego chwilowo kupują w supermarketach. Wrócą do małych sklepów, kiedy zaspokoją ciekawość”. Jak wiadomo, taka sytuacja nigdy nie nastąpiła. Wygrali właściciele supermarketów, bo nie tylko starali się zaspokajać potrzeby klientów, ale też potrafili te potrzeby prawidłowo rozpoznać. Przegrali właściciele wyżej wspomnianej sieci, którym się wydawało że na podstawie swoich własnych preferencji, mogą przewidzieć jakie są preferencje „przeciętnego klienta”.

A teraz wejdźmy w problem jeszcze krok głębiej. Załóżmy że mamy firmę która stara się spełniać potrzeby klientów, a przy tym zdaje sobie sprawę jak ważne jest prawidłowe rozpoznanie tych potrzeb. Dlatego nie ogranicza się do rozważań i dyskusji na ten temat, ale regularnie prowadzi badania satysfakcji klientów, dowiaduje się co się klientom podoba a co nie, grupa klientów wybranych do badań jest bardzo liczna i naprawdę reprezentatywna, a wyniki badań są skrupulatnie wprowadzane w życie. Czy to już wystarczy, czy to już gotowa recepta na sukces ? Jeszcze nie, jak świadczy przykład jednego z dużych producentów samochodów. Firma, o której mowa, bardzo poważnie podchodziła do zaspokajania potrzeb klientów, a żeby mieć pewność, że dobrze zna te potrzeby, co roku wydawała miliony dolarów na badanie satysfakcji klientów. Równie poważnie podchodzono do wyników tych badań – życzenia klientów były wprowadzane w życie na linii produkcyjnej. A jednak sprzedaż z roku na rok spadała, a coraz więcej klientów kupowało auta konkurencji. Jak to możliwe – czy ludzie uczestniczący w badaniach kłamali ? Nic podobnego ! Pokazywano im różne produkty tej firmy, a oni uczciwie mówili co im się w tych produktach podoba, a co nie. A potem szli kupić samochód do salonu konkurencji, bo auta konkurencji podobały im się znacznie bardziej. O tym też by uczciwie powiedzieli, tylko że w ankietach takiego pytania nie było…

Dlatego krytycznym czynnikiem przy badaniu potrzeb klientów, jest taki dobór pytań, żeby z odpowiedzi można było wyciągnąć wniosek jakie są te potrzeby w najszerszym rozumieniu, a nie jedynie którą z kilku konkretnych opcji klient by preferował.
Na zakończenie – historia którą każdy zna, ale mało kto prawidłowo interpretuje. Każdy wie, że Henry Ford wynalazł linię montażową, która pozwoliła obniżyć koszty produkcji, sprzedawał samochody po pięćset ówczesnych dolarów, i dorobił się milionów. Prawie każdy interpretuje to w ten sposób: „Fordowi przyszedł do głowy pomysł na linię montażową, okazało się że dzięki temu jest w stanie obniżyć cenę samochodów do pięciuset dolarów, a wtedy tylu ludzi zaczęło kupować jego samochody, że został milionerem”. Tymczasem sam Ford wielokrotnie powtarzał, że było inaczej. Kiedy postanowił działać w branży motoryzacyjnej, zadał sobie kilka pytań, i sam udzielił na nie odpowiedzi.

Pytanie : Jakie są na dzień dzisiejszy (rok 1903) potrzeby klienta w tej branży ?
Odpowiedź: Samochód, na który tego klienta jest stać.
Pytanie: Ile powinien kosztować samochód, żeby mógł go kupić przeciętnie zarabiający Amerykanin ?
Odpowiedź: 500 dolarów.
Pytanie: Jak zaspokoić tą potrzebę ?
Odpowiedź: Produkując samochody tak, żeby ich sprzedaż po 500 dolarów była opłacalna.
Pytanie: Czy jest znany sposób na taką produkcję ?
Odpowiedź: Nie.
Wniosek: Trzeba wymyślić sposób, który pozwoli na produkcję na tyle tanią, żeby samochody można było sprzedawać po 500 dolarów.

Po przeprowadzeniu takiego rozumowania, Ford wiedział już że odniesie sukces, jeśli wymyśli sposób na taką produkcję. Rozważał różne pomysły, mając bardzo konkretne kryterium w postaci zamierzonej ceny sprzedaży, aż ostatecznie wymyślił linię montażową. Nie było tak, jak się powszechnie sądzi, że Ford został milionerem, bo „wpadł mu do głowy” pomysł na usprawnienie pracy przez wprowadzenie linii montażowej. Został milionerem, bo postanowił zaspokajać potrzeby klientów, prawidłowo te potrzeby rozpoznał, i znalazł skuteczny sposób na ich zaspokojenie.

PODZIEL SIĘ
Maciej Dusza
Maciej Dusza jest absolwentem informatyki na wydziale Matematyki, Informatyki i Mechaniki Uniwersytetu Warszawskiego. Od tego czasu pracował w kilku firmach w Polsce, USA, Anglii i Francji, pełniąc funkcje programisty, analityka, projektanta i koordynatora testów, a obecnie pracuje w firmie CGI, na stanowisku: „Konsultant IT”. Jest członkiem British Computer Society (status: Professional Member), oraz członkiem – założycielem Mensy Polska. Jego hobby to nurkowanie.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ