Jednym z istotnych problemów mających wpływ na powodzenie w zarządzaniu projektami jest właściwe usytuowanie zespołu projektowego w strukturze organizacji realizującej przedsięwzięcie projektowe oraz wewnętrzna organizacja zespołu projektowego.

Powoływane w organizacjach gospodarczych zespoły projektowe często napotykają trudności związane z dostosowaniem się do warunków od dawna funkcjonujących w przedsiębiorstwie. W dużym uproszczeniu można to określić jako konflikt pomiędzy hierarchiczną, tradycyjną strukturą liniową a bardziej elastyczną, dostosowaną do realizacji strukturą projektową.

Trzeba zdawać sobie sprawę, że struktury organizacyjne w przedsiębiorstwie są uwarunkowane historycznie i kulturowo, a ponadto kształtowane są w dłuższym okresie czasu. Zespoły projektowe stanowią pewną nowość, która wzbudza niechęć do zmian w panujących strukturach i towarzyszących im układach hierarchicznych. Każda zmiana to zagrożenie dla pozycji i władzy beneficjentów aktualnego układu. Efektem braku dostosowania struktury organizacyjnej do nowych wyzwań stawianych przez zadanie projektowe może być ograniczenie sprawności i efektywności zespołu projektowego i zarządzanie projektem , co w konsekwencji może prowadzić do osłabienia konkurencyjności w stosunku do innych firm operujących na rynku i niemożności spełnienia wyśrubowanych wymagań potencjalnego klienta.

Projekty są działaniem tymczasowym dlatego wprowadzają one pewnego rodzaju niestabilność do systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa . Ważkim problemem decydującym w dużym stopniu jest określenie znaczenia i miejsca przedsięwzięcia w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem. Powstaje w tym miejscu dylemat czy istniejąca organizacja ma być nastawiona na wymagania projektu ze wszystkimi tego konsekwencjami, czy też organizacja realizacji projektów ma być włączana do istniejącej organizacji. Doświadczenia praktyczne wielu przedsiębiorstw wskazują, że nadanie priorytetu projektom przynosi pozytywne efekty aczkolwiek może doprowadzić do nieporozumień pomiędzy zespołem projektowym a innymi komórkami w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Kluczowe postaci w zarządzaniu projektami

Wyjściowym a jednocześnie kluczowym aspektem, decydującym o stabilności projektu jest potrzeba ustalenia Sponsora Projektu oraz Menedżera Projektu. Jak się okazuje na sukces projektu i to, jak on jest postrzegany w przedsiębiorstwie, duży wpływ ma to „kto za nim stoi.” Jaką pozycję w firmie mają sponsor i menedżer projektu, jakim cieszą się autorytetem, jak szerokie mają uprawnienia nadane im na czas projektu.

Niezmiernie istotne jest, aby naczelne kierownictwo w przedsiębiorstwie było całkowicie przekonane do konieczności realizacji projektu. Wyrazem tego przeświadczenia jest powołanie jako sponsora projektu człowieka, który wywodzi się ze ścisłego grona naczelnego kierownictwa lub raportuje bezpośrednio do członka zarządu.

Sponsor projektu stanowi siłę napędową projektu, a jednocześnie ma możliwość rozwiązywania wszystkich problemów, które występują w relacjach między projektem a jego otoczeniem. Umacnia to w znaczący sposób pozycję projektu w organizacji ułatwiając jego zarządzanie .

Osobą o niebagatelnym znaczeniu dla powodzenia przedsięwzięcia jest jednak kierownik projektu (project manager). Skuteczne kierowanie przedsięwzięciem w obecnej rzeczywistości jest niejednokrotnie zadaniem złożonym i skomplikowanym. Wielość i różnorodność czynników mających wpływ na jego powodzenie jest bardzo duża, a ich źródła znajdują się w wielu miejscach. Począwszy od czysto technicznych, związanych z metodyką stosowaną przy prowadzeniu projektu, a skończywszy na psychologicznych, zależnych od pozycji i postawy project managera.

Zakończenie projektu z sukcesem wymaga zatem wykazania się zdolnościami interdyscyplinarnymi kierownika projektu. Realizując projekt menedżer powinien zapewnić:

  • właściwą wiedzę i zasoby wtedy, kiedy są potrzebne i tam, gdzie są potrzebne;
  • wytworzenie produktów projektu terminowo i efektywnie.

Jednocześnie powinien zwracać uwagę na takie elementy zarządzania projektami jak: styl zarządzania, strukturę organizacyjną oraz podejście do rozwiązywania problemów. Współcześnie wymagania stawiane project managerom powinny być wysokie mając na uwadze dobro całego przedsięwzięcia. Przykładowo PMI (Project Management Institute) formułuje wymagania względem menedżerów projektów, które obejmują wiedzę i umiejętności w następujących dziedzinach: zarządzanie integracją działań, zarządzanie zakresem prac, zarządzanie czasem , zarządzanie kosztami , zarządzanie jakością , zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie komunikacją, zarządzanie ryzykiem , zarządzanie zakupami.

Ponieważ projekt powinien przyczyniać się do realizacji strategii organizacji menedżer projektu powinien znać i rozumieć:

  • proces planowania strategicznego,
  • cele, priorytety i strategie organizacji,
  • kryteria wyboru projektów do realizacji,
  • relacje swojego projektu z innymi projektami ,
  • zasoby organizacji i kryteria ich przydzielenia do projektów.

Bardzo ważnym zasobem w zarządzaniu projektami są pracownicy i ich potencjał . Menedżer projektu powinien zatem mieć świadomość funkcji lidera, który tworząc zespół specjalistów powinien zapewnić im rozwój zawodowy i osobowościowy, w warunkach zaoferowanych przez pracodawcę. Biorąc pod uwagę fakt, że menedżer projektu często zarządza grupą osób posiadających większe uzdolnienia w wielu zakresach niż on sam, musi on podjąć trudną decyzję odnośnie sposobu kierowania, które powinno stanowić usługę kierownicza względem podwładnych.

Takie podejście jest skuteczne biorąc pod uwagę jakość wykonania prac specjalistycznych, jak i wzmocnienia poczucia własnej wartości pracowników . Można współcześnie mówić o zmianach przywództwa z tradycyjnego, bazującego na stylu „poleceń i kontroli” w nowe – bardziej elastyczne, wymagające z jednej strony zdolności do przewidywania, a z drugiej odwagi w delegowaniu uprawnień i motywowaniu pracowników.

Skład zespołu projektowego

Podstawowym zadaniem „architektów” zespołów projektowych (sponsor projektu, kierownik projektu) powinno być dbanie o wzmacnianie wydajności zespołu mając jednocześnie na uwadze niebezpieczeństwo tarć organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Powodzenie budowy zespołu projektowego zależy więc m.in. od właściwego połączenia wiedzy, doświadczeń i cech osobistych, jak i postawy wobec ludzi i żądań.

Powołanie zespołu projektowego wiąże się jednak z pewnymi zagrożeniami, które są ignorowane lub niedostrzegane przez decydentów w zarządzaniu projektami . Powodzenie projektu jest w dużym stopniu zależne od zaangażowania oraz motywacji członków zespołu. Istnieje jednak możliwość, iż motywacja członków zespołu spadnie lub zupełnie wygaśnie jeszcze zanim zespół przejdzie do etapu realizacji. Może być to wynikiem uświadomienia sobie przez pracowników konsekwencji (zagrożeń) wynikających z uczestnictwa w projekcie oraz osiągnięcia celów stawianych przed zespołem projektowym.

Menedżer powinien zatem znaleźć odpowiedź na pewne pytania, aby określić czy istnieje ryzyko wypalenia się motywacji członków zespołu w momencie uświadomienia sobie konsekwencji uczestnictwa w zespole projektowym. Istotne są następujące zagadnienia:

  • czy istnieje w przedsiębiorstwie zjawisko dwuwładzy?
  • czy projekt dotyczący modernizacji nie wywoła redukcji miejsc pracy , na których pracują znajomi, członkowie rodzin, dotychczasowi współpracownicy ze struktury funkcyjnej?
  • czy uwzględniono cele prywatne pracowników po dopracowaniu celów nadrzędnych projektu? Czy pracownicy powołani do projektu, często nie mogący przez dłuższy czas zajmować się w pełnym zakresie dotychczasowymi obowiązkami, mają pewność, że będą mieli gdzie wrócić po zakończeniu projektu? Czy to zależy od sukcesu projektu? A może w momencie osiągnięcia sukcesu nie będą już potrzebni?
  • czy jasno określono system nagradzania pracowników?
  • czy wszystkim członkom zespołu będzie zależało, aby skończyć jak najszybciej projekt? Może eliminują w ten sposób własne miejsca pracy? Może lepiej przedłużać projekt i mieć więcej czasu na szukanie alternatyw?

Odpowiedzi na te pytania we wstępnym etapie formowania zespołu a w konsekwencji podjęcie ewentualnych działań prewencyjnych pozwalają uniknąć późniejszych trudności w zarządzaniu projektem.

Innym ważnym aspektem, który powinien zostać uwzględniony w etapie budowy zespołu projektowego jest uwzględnienie rozbieżności interesów osób partycypujących w projekcie. Można nawet odnieść wrażenie, że z perspektywy różnych grup cele projektu mogą wyglądać tak, jakby dotyczyły zupełnie różnych przedsięwzięć.

Różne punkty widzenia z perspektywy partycypujących w projekcie

Zarząd:

  •  Podnieść rentowność firmy poprzez zwiększenie wydajności, zmniejszenie wadliwości produktów, obniżenie kosztów stałych.
  •  Utrzymać lub wzmocnić pozycję firmy.
  •  Udoskonalić produkt , usługę, wdrożyć nowe kanały dystrybucji.
  •  Zdobyć nowy obszar rynku (dywersyfikacja, zmiana strategii, nowa grupa docelowa).
  •  Zmienić lub wzmocnić wizerunek firmy .
  •  Zdobyć nowy obszar rynku (dywersyfikacja, zmiana strategii, nowa grupa docelowa).

Kierownik projektu:

  • Zrealizować zadanie w czasie, harmonogramie i zapewnić wymaganą jakość .
  • Uzyskać wynagrodzenie i pozytywną ocenę za realizację.
  • Podnieść swoją atrakcyjność jako PM na rynku pracy
  • Zdobyć doświadczenie na poczet przyszłych projektów (technologia, know – how).

Członek zespołu:

  • Zapewnić (utrzymać sobie i najbliższym pewną przyszłość / nie spowodować destabilizacji).
  • Wykazać się umiejętnością realizacji zadania i skutecznością, nie zawieść przełożonych.
  • Zdobyć nowe doświadczenie by być atrakcyjnym na rynku pracy .
  • Utrzymać stanowisko pracy w obliczu dużej fluktuacji kadr i coraz częstszych redukcji.
  • Uzyskać profit finansowy z osiągnięcia celu przedsięwzięcia.

Uwzględniając powyższe rozważania można zatem stwierdzić, że dla powodzenia przedsięwzięcia istotne jest, aby już w etapie kształtowania zespołu wziąć pod uwagę skutki jakie wiążą się z realizacją projektu. Angażowanie do zespołu projektowego osób, na których przyszłość wpłynie projekt wymaga szczególnie ostrożnego podejścia. Gdy sytuacja taka powoduje niepewność i groźbę destabilizacji, należy gruntownie rozważyć konsekwencje.

Komunikacja

Skuteczna komunikacja jest warunkiem koniecznym powodzenia projektu, a efektywne jej przekazywanie odpowiednim osobom jest kluczem do końcowego sukcesu. Źle funkcjonujący obieg informacji staje się często „początkiem końca” projektu.

Można wskazać dwa istotne zagrożenia dotyczące obiegu informacji mające znaczenie dla realizowanego projektu: arterioskleroza kanałów komunikacyjnych objawiająca się przeciążeniem kanałów informacyjnych co spowalnia przepływ informacji oraz ich zniekształcanie. Brak zorganizowanej w określonym czasie komunikacji formalnej stwarza warunki do rozwoju i rozprzestrzeniania się nieprawdziwych i zniekształconych informacji. W konsekwencji tych zjawisk projekt może ponieść fiasko wskutek oporu i nieporozumień pracowników , dlatego niezbędne staje się jego ograniczenie.

Dbałość o efektywny przepływ informacji powinna stanowić zatem jeden z priorytetów w zarządzaniu projektami . Można więc zgodzić się z J. Stankiewicz, która stwierdza: „Pracownik buduje obraz swojej sytuacji na podstawie informacji docierających z różnych źródeł i poprzez różne formy. Ważne jest zatem, by menedżerowie umieli tworzyć i komunikować różne informacje , które warunkują angażowanie się pracowników na rzecz przedsiębiorstwa .” Kierownicy projektów mają więc duże możliwości kształtowania „przyjaznego środowiska projektowego”, głównie poprzez odpowiednią komunikację z pracownikami i tworzenie w zespole odpowiedniego klimatu.

Wewnętrzna polityka informacyjna powinna łączyć tutaj czynniki rzeczowe i emocjonalne, oraz uwzględniać aspekty psychologiczne zachowań pracowników .

Kierownicy projektu powinni dążyć do przeciwdziałania niekorzystnym zjawiskom komunikacyjnym poprzez:

  • ustalenie reguł przepływu informacji,
  • wczesne uświadomienie osobom partycypującym w projekcie wartości informacji i znaczenia właściwego obiegu informacji,
  • staranna dystrybucja informacji, która zapobiega powstawaniu szumów informacyjnych,
  • nagradzanie nowych pomysłów jako znaczącego wkładu do rozwoju projektu.

Sprawność komunikacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami / udziałowcami procesu realizacji zadania projektowego jest decydująca dla powodzenia projektu. Dotyczy to w równym stopniu komunikowania się w wewnątrz zespołu projektowego jak również w kontaktach na zewnątrz zespołu projektowego (kooperanci).

Zakończenie

Charakterystyczne cechy projektów przejawiające się w ich złożoności i unikalności, zmuszają osoby odpowiedzialne za projekty do zwrócenia uwagi na czynniki determinujące ich efektywność .

Powyższe rozważania wskazują na szczególne znaczenie jakie odgrywa wstępny etap w zarządzaniu projektem, a w szczególności kształtowanie zespołu projektowego i tworzenie warunków sprzyjających jego pracy . To właśnie te aspekty decydują w dużej mierze o efektywności w zarządzaniu projektami w dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej.

Autor: Tomasz Kopczyński – Ekspert w zarządzaniu projektami oraz outsourcingu, zarządzaniu zmianami, nowoczesnych koncepcjach zarządzania. Współwłaściciel firmy doradczej Umano Solutions. Jest autorem wielu publikacji, współpracuje z poznańskimi uczelniami. Od kilku lat jest wykładowcą studiów MBA (Atlanta, Georgia State University), gdzie wykłada Zarządzanie Projektami.

Literatura:

J. Smurawa, Project manager , rola i usytuowanie w przedsięwzięciu projektowym w Polsce i Szwecji, II Konferencja Project Management, Perspektywy i Doświadczenia, stowarzyszenie Project Management Polska , Gdańsk, maj 2000.
M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami , PWE, Warszawa 2003, s. 80.
S. Spałek, Omówienie podstawowych czynników wpływających na niepowodzenie przedsięwzięcia, III Konferencja Project Management, Profesjonalizm, Stowarzyszenie Project Management Polska, Jelenia Góra, październik 2000., s. 197.
W. Kosieradzki, Korzyści z metodyki project management w administracji publicznej, III Konferencja Project Management, Profesjonalizm, Stowarzyszenie Project Management Polska, Jelenia Góra, październik 2000., s.123.
E. Kowalska, zespół profesjonalistów w projekcie, III Konferencja Project Management. Profesjonalizm, Stowarzyszenie Project Management Polska, Jelenia Góra, październik 2000., s. 126.
P. Banasiewicz, Wewnątrz firmowe projekty informatyczne – problem wygasania motywacji zespołu, IV Konferencja Project Management, zarządzanie przez projekty, Warszawa, kwiecień 2001., s. 45 – 46
J. D. Frame, zarządzanie projektami w organizacjach, Wig – Press, Warszawa 2001, s. 81.
J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wyd. Astrum, Wrocław 1999, s. 16.
V. Lechowicz, Dobrze zorganizowana komunikacja pomiędzy stronami umowy o outsourcingu zapewnieniem skuteczności działań. Materiały na konferencję: Outsourcing. Usprawnienie funkcjonowania firmy poprzez obsługę zewnętrzną, Institute for International Research, Warszawa 1999.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ