W odpowiedzi na tą potrzebę, konsorcjum DSDM (właściciel metod DSDM i AgilePM) rozszerzyło portfolio standardów o nowo powstałe podejście zwinnego zarządzania programami. AgilePgM gdyż o nim mowa, został oficjalnie zaprezentowany przez prezesa konsorcjum i zarazem wiodącego autora standardu, Steva Messengera podczas konferencji ABC 2014 (Agile Business Conference 2014). Podczas konferencji, która odbyła się w październiku tego roku, autor przedstawił główne założenia, co do struktury i konstrukcji standardu.

Podobnie jak poprzednie rodzime produkty konsorcjum DSDM, AgilePgM nie definiuje na nowo dziedziny zarządzania programami. Standard wprowadza podejście zwinne do już dojrzałej i sprawdzonej latami praktyki dziedziny. Autorzy otwarcie piszą – podręcznik jest przeznaczonym osobom już znającym tradycyjne zarządzanie programami. Z tego powodu nie omawiają i nie duplikują już szeroko dostępnej podstawowej wiedzy. Zakładają, że czytelnik zna podstawy zarządzania programami oraz podstawy zwinnego zarządzania projektami. Osobom nie znającym żadnej z wymienionych metod zarządzania: DSDM / AgilePM / MSP, zalecane jest poznanie na poziomie podstawowym wymienionych standardów w celu łatwiejszego zrozumienia AgilePgM.

AgilePgM posiada wiele odniesień do wspomnianych metod. Obrazuje jak możemy prowadzić zwinne programy posiadając zarazem zwinne oraz tradycyjne projekty. Ta fuzja pozwala na zbudowanie środowiska transformacyjnego, wspieranego wizją programową i realizowaną szeregiem projektów zarządzanych metodami zwinnymi (nie koniecznie DSDM czy AgilePM) jak również metodami „tradycyjnymi” (PRINCE2 / PMBOK Guide).

Poznajmy kilka kluczowych elementów wchodzących w skład AgilePgM, aby mieć ogólny obraz jego założeń, budowy i sposobu myślenia. Na koniec porównajmy go z już dobrze znanym standardem MSP – Managing Successful Programmes, 15 letnim weteranem zarządzania programami.

Pryncypia AgilePgM

Klasycznie jak przystało na brytyjski standard i tutaj nie zabrakło pryncypiów. Otrzymaliśmy pięć, ogólnych, niezależnych od domeny biznesowej pryncypiów wspierających budowę środowiska i organizacji programowej pracującej w zgodzie z Agile. Po przeczytaniu definicji pryncypiów ich interpretacja jest stosunkowo łatwa i nie powinna zaskoczyć nikogo.

1. Programme goals are clearly and continuously aligned to Business Strategy

Pryncypium oznacza nieustanną zgodność celów programu z wizją, misją i strategią organizacji w ramach której prowadzony jest program. Podobnie dotyczy to również wszystkich projektów wchodzących w skład programu oraz zgodności ich Uzasadnienia Biznesowego z Wizją programu. Pryncypium wymienia również znaczenie utrzymania finansowania i zaangażowania wyższego kierownictwa w przebieg programu jak również przeprowadzanie przeglądów po każdej transzy programu.

2. Benefits are realised incrementally and as early as possible

Pryncypium #2 nawiązuje do krótkich, nieprzekraczalnych terminów (Sprint / Timebox) wynikających z projektów prowadzonych w podejściu Agile. Na poziomie programu, to pryncypium oznacza dostarczanie korzyści i zdolności biznesowych najszybciej jak to tylko możliwe (z zachowaniem odpowiedniej jakości). Mowa również o zależności – niektóre korzyści dostarczą więcej wartości w porównaniu do kosztów. Standard, choć nie określa tego wprost, to jednak niejawnie rozdziela korzyści od wartości, co wydaje się być całkowicie naturalne, dla osób pracujących w Agile.

3. Governance focuses on creating a coherent capability

Pryncypium #3 nawiązuje do synchronizacji projektów w ramach jednego celu programowego. Celem tego pryncypium jest zapewnienie dostarczenia w sposób spójny zdolności na przestrzeni całej organizacji programowej. Między innym poprzez przydzielenie uprawnień zespołom projektowym, tak aby mogły działać autonomicznie z jak najmniejszą interwencją od strony kierownictwa programu (rola Programme Management Team).

4. Decision-making powers are delegated to the lowest possible level

Pryncypium #4 promuje przekazanie decyzyjności na najniższy możliwy poziom w programie i projektach, skracając ścieżki eskalacji do jak najkrótszych. Oznacza to potrzebę posiadania zaangażowanych, dostępnych, umocowanych i decyzyjnych przedstawicieli biznesowych we wszystkich projektach. Jeśli projekty są przeprowadzane według metod DSDM czy AgilePM, mowa tutaj o rolach Ambasadorów Biznesowych, którzy są codziennie zaangażowani w prace wytwórcze.

5. Agile programmes are iterative and have the ability to contain both Agile (at least 1) and non-Agile projects

Ostatnie pryncypium #5 wprowadza możliwość prowadzenia hybrydowych programów, które zawierają w sobie projekty tradycyjne (sekwencyjno-kaskadowe np. PRINCE2, Waterfall model) jak również projekty zwinne (iteracyjno-przyrostowo-adaptacyjne np. DSDM, AgilePM, SAFe, DAD, Sappient|Approach, OpenUP etc.). Oprócz samego stylu prowadzenia projektu, pryncypium zaleca stosowanie technik Agile. Jednak nie znajdziemy tutaj obszernej listy dostępnych narzędzi czy technik, które standard zaleca czy promuje.

Role i zobowiązania w AgilePgM

7

Wszystko co wymaga zarządzania, tak samo projekty i programy są zarządzane przez ludzi. Pod tym kątem nowości nie znajdziemy zapewne jeszcze długo. AgilePgM przedstawia organizację programową zbudowaną z 10 ról, które podobnie jak w standardzie DSDM zostały podzielone kontekstowo na 3 kolory: biznes (pomarańczowy), technika / wykonanie (zielony), zarządzanie / przywództwo (niebieski). Role w większej mierze pełnią funkcje związane z koordynacją programu / projektów, aspektami technicznymi (budowa i utrzymanie architektury programu) oraz biznesowymi (wymagania biznesowe) nie z dostarczaniem / wytwarzaniem produktów, które spotykamy na poziomie projektowym.

Role określone w ramach standardu stosują podejście bliższe przywództwa (servant-leadership) niż klasycznego zarządzania (command and control).
Dodatkowo, niektóre z przedstawionych ról są wyraźnie podkreślone liczbą mnogą w celu zaznaczenia, że najprawdopodobniej pod tą rolą będzie kryło się kilka / kilkanaście osób.

Standard wprowadza 10 ról programowych:

  • Business Programme Owner (ang. SRO programu; strategia i wizja programu, budżet, etc.)
  • Business Change Owners (określenie korzyści, wdrożenie zmian w środowisku biznesowym, etc.)
  • Programme Manager (zwinne zarządzanie programem, kontrola, ryzyko, zagadnienia, etc.)
  • Programme Change Architect (architektura biznesowa programu, model BAM)
  • Project Teams (dostarczanie produktów i zmian biznesowych w ramach projektów)
  • Programme Technical Architect (architektura techniczna programu)
  • Stakeholder Engagement Coordinator (zapewnienie efektywnej komunikacji w programie)
  • Role wspierające
  • Change Agents (wdrażania zmian w organizacji, nowych procesów biznesowych)
  • Specialists (specjalistyczne „know how” z obszarów biznesowych i technicznych)
  • Programme Support Office (wsparcie programu min. administracyjne)

Obszary mniej rozwinięte w kontekście ról i zespołów

Co zaskakuje to brak zaleceń dotyczących skalowania metody jak również praktyk optymalizacji pracy zespołów projektowych rozlokowanych geograficznie – co w przypadku skali programów staje się rzeczą całkowicie naturalną. AgilePgM w porównaniu do innych standardów Agile z półki dużych projektów / programów takich jak Scalable Agile Framework (SAFe), Disciplines Agile Delviery(DAD) czy Sapient Approach 3 (SA3) nie przedstawia szczegółowo opisanych zaleceń, technik, najlepszych praktyk ułatwiających skalowanie programu a jedynie ogólne zalecenia. W obecnej wersji 1.0 metoda wprowadza ogólne ramy programowe omawiając przede wszystkim CO należy wziąć pod uwagę podczas zarządzania programem.

Cykl życia programu AgilePgM

Kolejnym kluczowym działem w metodzie jest cykl życia programu. Zostało szczegółowo opisanych 6 faz programu, odwzorowujących cykl życia znany z wcześniejszych metod zarządzania projektami: DSDM i AgilePM. Osoby znające wcześniejszy metody powinny stosunkowo szybko odnaleźć się w strukturze zwinnego programu.

Standard wprowadza 10 ról programowych:

8-2

Analogię do DSDM i AgilePM widać już w początkowych fazach tj. Pre-Programme oraz Programme Feasibility. Ich zadanie jest identyczne jak w odpowiednikach na poziomie projektu czyli opracowanie i sprawdzenie potrzeby posiadania programu, zapewnienie finansowania oraz przeanalizowanie ogólnych założeń i ograniczeń programu. Kolejna faza, Programme Foundation ma na celu opracowanie pełnych podstaw zarządczych programu oraz zaplanowanie (minimalnie) jednej transzy programu. Faza Capability Evolution składająca się z dwóch procesów Capability Eneblement oraz Benefits Realisation, realizuje projekty, dostarcza produkty, przyrostowo dostarczając zdolności oraz możliwości biznesowe wraz z ich realizacją w środowisku biznesowym. Całość przypomina klasyczny cykl Deminga w tym przypadku przedstawiony jako: Prepare – Execure Projects – Enable Capabilities – Retrospective.

Cykl ten realizuje transze programowe, które kończą się ukończonymi projektami. Pod koniec każdej transzy występuje faza Tranche Review mająca na celu podsumowanie transzy, wyciągnięcie wniosków, analizę i zaplanowanie następnej transzy (klasyczne myślenie etapowe z MSP). Transze oczywiście mogą być realizowane równolegle, nakładając się między sobą – czego nie obrazuje powyższy rysunek. Na koniec po zakończonej ostatniej transzy następuje faza Programme Close, która zamyka program wraz z przeprowadzeniem analizy wydajności.

Na uwagę zasługuje również proces Benefits Management, który odpowiada za nieustanne zarządzanie korzyściami. Standard AgilePgM nie otwiera ponownie już otwartych drzwi i nie przedstawia swych zaleceń nt. zarządzania korzyściami. Natomiast w to miejsce rekomendowana pozycja Stephen’a Jenner’a pod nazwą – „Benefits Management” jako kompleksowe kompendium wiedzy dedykowane do zarządzania korzyściami, które może być zintegrowane z cyklem życia AgilePgM.

Produkty zarządcze / dokumentacja AgilePgM

Kolejnym elementem opisującym zwinne zarządzanie programami jest zestaw 20 produktów zarządczych podzielonych na 4 kategorie.

  • Pomarańczowy – produkty związane z wizją, uzasadnieniem biznesowych oraz modelem programu,
  • Niebieski – produkty związane z zarządzaniem i ładem organizacyjnym,
  • Zielony – produkty związane ze zdolnościami i korzyściami (produkty dostarczane przez projekty),
  • Fioletowy – produkty związane z określeniem i oceną korzyści oraz wartości.

9-2

Produkty zarządcze AgilePgM nie wprowadzają nowości w kontekście produktów. Reprezentują one standardowy zestaw informacji wymagany w przypadku programów czy to tradycyjnych czy zwinnych. Jest to całkowicie uzasadnione gdyż każdy program bez względu na formę czy styl prowadzenia będzie wymagał kontroli i nadzoru oraz zestawu aktualnych informacji o jego stanie. Dodatkowo forma produktów nie jest narzucona a rekomendowana zawartość bazuje na ogólnie przyjętych dobrych praktykach zarządzania programami. Zalecenia, co do składu produktów są opisane w rozdziale 11, oficjalnego podręcznika AgilePgM.

Warto nadmienić, że z uwagi na niedawne pojawienie się standardu na rynku, w obecnej chwili nie ma jeszcze dostępnego (certyfikowanego / zgodnego z AgilePgM) oprogramowania wspierającego zwinne zarządzanie programami. Konsorcjum DSDM współpracuje z producentem oprogramowania PROJECT in a Box, które to wspiera wcześniejszą metodę DSDM (zwinne zarządzanie projektami) oraz MSP (zarządzanie programami). Być może w najbliższym czasie otrzymamy aktualizację oprogramowania, wprowadzającą wsparcie oraz szablony dokumentów AgilePgM.

Podsumowując

Nowy standard wprowadza powiew świeżości w już ostałą, mocno dojrzałą i sprawdzoną latami praktyki i doświadczeń dziedzinę zarządzania programami. W obecnej postaci AgilePgM nie rozwija znacząco obszarów wiedzy, które są szczegółowo opisane w standardzie MSP (Managing Sucessful Programmes). Nawet proste, czysto liczbowe spojrzenie na podręcznik pod kątem ilości stron, daje czytelny sygnał na temat poziomu szczegółowości opisu obu standardów: AgilePgM: 112 stron, MSP 276 stron. Czy zwinne zarzadzanie programami przyjmie się jako standard na poziomie światowym? Czy będzie stosowane równolegle z metodami DSDM oraz AgilePM? Czas pokaże. Póki co możemy powiedzieć:

„Bunkrów nie ma, ale też jest zaje******.” 
Cytat z filmu „Chłopaki nie płaczą”.

Porównanie AgilePgM i MSP

  AgilePgM
 (właściciel konsorcjum DSDM)
MSP
(właściciel AXELOS Limited)
www.dsdm.org www.axelos.com
AgilePgM™ and is a trade mark of Dynamic Systems Development Method Ltd
AgilePgM™ logo is a trade mark of Dynamic Systems Development Method Ltd
MSP® is a registered trade mark of AXELOS Ltd
The Swirl logo™ is a trade mark of AXELOS Ltd
Rodzaj dobre praktyki / ramy programu dobre praktyki / ramy programu
Typ iteracyjno-przyrostowo-adaptacyjna iteracyjno-sekwencyjna
Cytat “Programme is planning and enabling benefits iteratively and incrementally by means of a series of projects and that the projects are seen as autonomous” (p. 14) “This adaptable approach does not apply to its [the programme’s] projects, where a flexible, dynamic scope usually spells disaster.” (p. 17)
Rodzaj metody/metodyki zwinna procesowa
Styl zarządzania oddolnie / servant-leadership odgórnie / command and control
Pierwsza wersja 2014 1999
Najnowsza wersja 2014 2011
Ilość wydań 1 4
Rodzaj kierowania całkowicie rekomendacyjna miejscami nakazowa
Kirowana zmianą (empiryzm) planem*
Paradygmat adaptacyjny (zmiana po transzy) planu*
Szczegółowe wymagania odkrywanie w trakcie / Wizja odkrywanie w trakcie / Wizja
Podejście do zmiany zmiana jest zalecana / nieunikniona zmiana jest kontrolowana
Pryncypia 5 7
Role 10 (dwie role nieopisane) 6
Fazy 5
Procesy 2 6
Szczegółowość opisu procesów + +++
Produkty zarządcze 20 28
Deklaracja wizji + +++
Zarządzanie ryzykiem + +++
Zarządzanie zagadnieniami + +++
Zarządzanie korzyściami ++ +++
Zarządzanie jakością + ++
Przywództwo + ++
Ład korporacyjny ++ +++
Angażowanie interesariuszy ++ ++
*plany nie są tak szczegółowe jak np. w przypadku projektów realizowanych w metodyce PRINCE2®

 

Darmowe materiały dodatkowe związane z AgilePgM:

PODZIEL SIĘ
Mirosław Dąbrowski
Chief Operating Officer (COO) w ENP rozwijającej, wdrażającej i utrzymującej platformy eCommernce o łącznych rocznym cash-flow przekraczającym 10 mld PLN. Agile & Lean Coach. Konsultant oraz architekt rozwiązań IT z bogatym 13 letnim doświadczeniem w informatyce (help-desk, programista, tester, grafik, UX designer, analityk biznesowy i systemowy, administrator, kierownik projektu, audytor, product manager, scrum mastera, dyrektor). Mocno związany z inżynierią oprogramowania oraz ecommerce. Posiada 5 lat międzynarodowego doświadczenia jako Agile Coach (8+ jako Scrum Master). W Polsce uczestniczył w transformacjach między innymi w ABC Data oraz BZWBK. Autor narzędzi do badania dojrzałości projektów zwinnych. Anglojęzyczny, międzynarodowy trener z szerokiego obszaru zarządzania oraz umiejętności miękkich (zarządzania tradycyjne oraz zwinne) oraz IT (programowanie, testy, bezpieczeństwo, audyt). Posiada 12 lat aktywnej praktyki trenerskiej w ramach której przeszkolił oraz coachował ponad 5000 osób w Europie. Wiodący autor 50 akredytowanych szkoleń. Akredytowany trener PRINCE2, PRINCE2 Agile, MSP, MoP, P3O, ITIL, MoV, M_o_R, PRINCE2 Agile, RESILIA, AgilePM, OBASHI, ASL2, BiSL i wielu innych standardów. Facylitator Playing Lean oraz Lean Startup. Ma za sobą ponad 100 certyfikacji w zakresu inżynierii IT oraz szeroko pojętego zarządzania. Twórca 50+ interaktywnych map myśli nt. zarządzania oraz IT (ponad 2mln odwiedzin i 150.000 polubień): www.miroslawdabrowski.com. Prelegent na wielu międzynarodowych konferencjach (w tym tych największych jak Agile Europe organizowanych przez Agile Alliance), autor, mentor, wykładowca. Aktywny członek zarządu PMI Poland Chapter. Inicjator programu transformacji usług IT w PMI PC. Jako IT Product Manager jest odpowiedzialny za portfel inwestycyjny z obszaru portali internetowych. Dba o roadmapę oraz wizję rozwoju (w tym utrzymanie oraz standaryzację) w ramach 10 portali internetowych PMI PC. Dwukrotny finalista prestiżowego międzynarodowego konkursu Agile Awards w kategoriach: "Najlepszy zespół stosujący metodykę DSDM/AgilePM" oraz "Wkład w promocję metodyki DSDM/AgilePM na świecie". Jedyny w Polsce certyfikowany DSDM Agile Trainer-Coach oraz Certified Disciplined Agile Coach (CDAC). Ekspert merytoryczny organizacji AXELOS (właściciela metodyki PRINCE2). Tłumacz standardu PRINCE2 Agile. Ambasador konsorcjum DSDM International (pierwszy w Polsce certyfikowany DSDM Agile Professional). Tłumacz metodyki AgilePM. Pasjonat metodycznego podejścia do zarządzania projektami oraz nieustannego rozwoju ku nieokreślonej doskonałości.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ