Podobnie jak każdą inną dziedziną działalności, także zarządzanie projektami można realizować według rozwiązań tradycyjnych, które ograniczają się do konkretnego projektu i budowane są wyłącznie na jego potrzeby. Można też zarządzać projektami wykorzystując controlling. Czyli rozwijając system zarządzania przedsiębiorstwem o moduł dostosowany do podejmowania zadań zaliczanych do projektów. Moduł systemu zarządzania oparty na controllingu, dostosowany do specyfiki zadań o cechach projektów, powinien:

  • wskazywać w strukturze organizacyjnej zadania i kompetencje osób uprawnionych do podejmowania decyzji wobec projektów; ponadto zawierać instrumenty oddziaływania przez zarząd firmy na ich zachowania tak, aby były one spójne z interesem firmy, ujętym w formie postawionych przed projektami celów,
  • obejmować system planowania projektów umożliwiający podejmowanie decyzji dotyczących projektów w trybie procesu planowania, z czym wiąże się nie tylko perspektywa ustalania celów dla projektów, lecz również bieżącej obserwacji rezultatów osiąganych wraz z ich realizacją oraz ich porównywanie z planami w celu ustalania odchyleń i sterowania realizacją projektów,
  • przewidywać utworzenie systemu informacyjnego wspomagającego proces zarządzania projektami i kierującego uwagę na osiągane w związku z projektami wyniki gospodarcze, ich odchylenia od celów oraz na ich przyczyny.

Szczególnie ważne jest aby rozwiązania składające się na ten moduł były wzajemnie uzgodnione. Aby instrumenty planowania i kontroli planów, organizacja, system kierowania zespołami oraz system informacyjny były spójne i wzajemnie się uzupełniały. Aby miały charakter całościowego systemu, nie tylko z punktu widzenia konkretnego projektu, lecz także całej firmy. Chodzi o to, aby jednostki organizacyjne podejmujące projekty przygotowywały i realizowały właściwe im programy realizacji powierzanych im projektów w formie planów, a udostępniane kierownikom tych jednostek informacje wspierały ich zarówno podczas planowania, jak i sterowania postawionymi im celami.

Oparcie zarządzania projektami na controllingu ma również doprowadzić do ograniczenia w przygotowaniu i podejmowaniu decyzji dotyczących projektów, niezależnie od fazy w jakiej się znajdują, roli intuicji i zastąpić ją, tam gdzie to możliwe, systematyczną i racjonalną wiedzą.

Istotne miejsce w zarządzaniu projektami opartego na controllingu zajmuje także doskonalenie podstaw metodycznych prowadzenia pomiaru efektów projektów, ewidencji skutków wywołanych ich realizacją, czy prowadzonych analiz i diagnoz.

Wymienione wyżej zmiany w sposobie realizacji zadań składających się na zarządzanie projektami nie tworzą pełnego bilansu przekształceń, jakie w zarządzanie przedsiębiorstwem wniesie zarządzanie projektami wraz w wykorzystaniem controllingu. Jednocześnie tworzenie instrumentów controllingu typowych dla projektów i wspieranie kierowników projektów wewnętrznym doradztwem podczas planowania i realizacji projektów, składają się na nowy zestaw zadań w przedsiębiorstwie, który podjąć powinni controllerzy projektów.

Wpływ controllingu projektów na zarządzanie firmą

Moduł zarządzania firmą wykorzystujący instrumenty controllingu projektów tworzy warunki umożliwiające ukierunkowanie decyzji odnoszących się do projektów na realizację celów dotyczących zysku i przepływów pieniężnych. Satysfakcja z ich realizacji staje się jednak udziałem tylko tych firm, które programy dotyczące ich realizacji, a także ich niezbędne korekty, silnie zintegrują z planowaniem celów firmy i przedsięwzięciami podejmowanymi w trakcie ich realizacji.

Potrzeba ta jest szczególnie silna w przedsiębiorstwach, dla których projekty są dniem powszednim. Chodzi w tym przypadku o firmy udostępniające klientom produkty o cechach projektów. W ich przypadku moduł zarządzania projektami nie może się wyłącznie koncentrować na planowaniu i realizacji projektów. Musi również podejmować zadania polegające na bieżącym uzgadnianiu, które z rozwiązań sprzyjających ich realizacji mogłyby być jednocześnie korzystne z punktu widzenia celów firmy jako całości. W tym zakresie controlling projektów powinien oferować następujące rozwiązania:

  • procedury i instrumenty uzgadniania celów dotyczących jakości, terminów i wyników ekonomiczno-finansowych projektów z celami firmy (uzgodnienia w ramach planowania),
  • wytyczne dotyczące przetwarzania informacji o odchyleniach (uzgodnienia pomiędzy planowaniem i kontrolą na poziomie projektów i firmy),
  • procedury przetwarzania informacji o osiągniętych przez projekty celach na kryteria systemu wynagradzania, wiążącego jego poziom z osiągniętymi wynikami,
  • uprawnienia jednostek nadzorujących realizację projektów i instrumenty oraz procedury podejmowanych przez nie działań regulacyjnych wobec kierownika projektów.

Obowiązki controllerów projektu i innych uczestników procesu zarządzania projektami

Zarząd przedsiębiorstwa stawia kierownikom projektów cele, których osiągnięcie na ustalonym poziomie warunkuje wymagany „wkład” projektu w realizację celów firmy. To etap zerowy. Tylko z perspektywy dającej wgląd we wszystkie możliwości i ograniczenia jakie stoją przed firmą, można sensownie określać oczekiwania odnoszące się do konkretnego projektu dotyczące wysokości wyników i innych stawianych przed nim celów.

Kwestia jakie cele? należy postawić projektowi i w jakiej wysokości? pozostaje nieodłączną kompetencją zarządu firmy. Przeprowadzenie ich dekompozycji na cele szczegółowe związane z zadaniami lub fazami, według jakich projekt będzie realizowany, i, w takim rozumieniu, ich ustalanie i planowanie, jest natomiast zadaniem kierownika projektu. To niepodważalny kanon zarządzania projektami opartego na controllingu. Zwieńczeniem wysiłków kierownika projektu w tym zakresie jest stosowny plan projektu, którego przygotowanie obejmuje również wypracowanie i wskazanie środków działania gwarantujących osiągnięcie szczegółowych celów projektu. Controller projektów, wskazując obowiązujące w zarządzaniu projektami metody, procedury, standardy działania i inne instrumenty controllingu projektów, wspomaga kierownika projektu przede wszystkim:

  • wyznaczając architekturę planów projektów,
  • wskazując uczestników procesu planowania projektów, ich zadania i uprawnienia decyzyjne oraz określając metodykę podejmowanych przez nich czynności planistycznych,
  • udostępniając zbiory danych, na których należy się oprzeć w procesie planowania projektów, odnoszące się do czynników kluczowych z punktu widzenia realizacji postawionych przed nimi celów (zasobów, zadań, faz i warunków zewnętrznych),
  • wprowadzając rozwiązania umożliwiające kierownikom korzystanie z tych danych,
  • zapewniając przygotowanie na rzecz kierowników projektów stosownych obliczeń, analiz i symulacji podczas opracowywania wariantowych rozwiązań problemu i na potrzeby decyzyjne,
  • ułatwiając i wspierając moderowanie dyskusji nad planem projektu wśród uczestników procesu planowania,
  • zapewniając techniczną obsługę procesu planowania, w tym wsparcie przy przygotowaniu dokumentacji tego procesu i jego rezultatów w formie planów projektów.

Przy tak rozumianej asyście controllera projektów kierownik projektu buduje program jego realizacji i jego dokumentację w formie planu. Po zaakceptowaniu przez zarząd, jego realizacja jest zadaniem kierownika projektu i jego zespołu.

Podczas jego realizacji rola controllera projektu bynajmniej nie sprowadza się wyłącznie do opracowania rozwiązań pozwalających dokumentować fakty związane z projektem. W coraz większym zakresie jego współpraca z kierownikiem projektuskupia się na przygotowywaniu symulacji wpływu zmian w warunkach działania na skuteczność i efektywność rozwiązań przyjętych w planie projektu. Natomiast w przypadku ich negatywnej weryfikacji, polega również na przygotowywaniu rozwiązań alternatywnych, chroniących cele projektu. Im bardziej niestabilne warunki zewnętrzne, tym ściślejsza musi być współpraca controllera projektu z jego kierownikiem nad rozwiązaniami zapobiegającymi, uniemożliwiającymi powstanie odchyleń od planów.

Wraz z dokumentowaniem przebiegu projektów otwarta zostaje droga do prowadzenia porównań z planem. Pod względem rachunkowym, w tym zazwyczaj również gdy chodzi o techniczne przetwarzanie danych i przygotowywanie stosownych raportów o postępach w realizacji projektów, zadania w tym zakresie niepodzielnie ciążą na controllerze projektów. Analiza odchyleń jest z kolei domeną kierowników projektów, którzy w finale tych prac, opierając się na rozpoznanych w tym procesie przyczynach zakłócających osiągnięcie celów, powinni zaktualizować przyjęte programy realizacji kierowanych przez siebie projektów i ujmujące je dokumenty – plany projektów. Także controller projektu włącza się w te prace. Przede wszystkim skupia się na poszukiwaniu potencjalnych przyczyn zaistniałych odchyleń i wskazuje środki działania umożliwiające uruchomienie stosownych przeciwdziałań w obronie celów projektu. Zaangażowanie controllera polega również na doprowadzeniu do systematycznego ujęcia niezbędnych, wyselekcjonowanych przez kierownika projektu, zmian w dotychczasowym programie realizacji, w formie planu dyspozycyjnego projektu. To zgodnie z jego rozwiązaniami przebiegać będzie dalsza realizacja projektu.

Podsumowując, zadaniem controllera projektów w zarządzaniu projektami jest generalnie stworzenie warunków instytucjonalnych, organizacyjnych, proceduralnych, metodycznych i informacyjnych umożliwiających podejmowanie przez kierowników projektów sterowania realizacją postawionych przez nimi celów jakościowych, terminowych i ekonomiczno-finansowych.

Controllerzy projektów i ich organizacyjne usytuowanie

Pytanie kto? powinien podjąć obowiązki controllera projektów nie ma jednej odpowiedzi. Potrzeba powoływania odrębnych stanowisk controllerów projektów ma miejsce w zasadzie w dwóch przypadkach. Po pierwsze, gdy podejmowane są duże projekty w związku realizacją strategii firmy. Z doświadczeń praktycznych wynika, że rozwiązania te stosuje się zazwyczaj w branżach szczególnie silnie zaangażowanych w procesy rozwojowe. Np. w RFN swego czasu sytuacja taka miała miejsce w branży chemicznej i obróbki metalu, w których inwestycje rozwojowe w skali roku sięgały kwot stanowiących ok. 25% przychodów ze sprzedaży. Po drugie, stanowiska controllerów projektów tworzy się także w przedsiębiorstwach realizujących produkty jednostkowe o relatywnie dużym udziale w przychodach firmy, najczęściej w branżach: budownictwa przemysłowego, budowlanych, remontowych czy doradczych.

W pozostałych przypadkach obowiązki controllera projektów można łączyć z innymi zadaniami i w takim sensie może je realizować każdy członek zarządu, w którego zakresie odpowiedzialności jest prowadzenie projektu, każdy kierownik projektu i każdy wykonawca projektu w zakresie swojego zaangażowania. Zadania w zakresie controllingu projektów mogą być również powierzane controllerom innych specjalności np. controllerom produkcji, sprzedaży itd., jako dopełnienie ich obowiązków. Podejmować je mogą również pracownicy innych jednostek sztabowych. Najczęściej wymienia się w tym miejscu działy kontroli jakości oraz działy organizacji.

Nierzadko zadania te powierza się także obcym wykonawcom – firmom doradczym, które na podstawie umowy podejmują, ograniczone do ściśle wskazanego przedziału czasu, zadania w zakresie controllingu projektów. Oczywiście, pod warunkiem, że wskazani potencjalni wykonawcy mają stosowne przygotowanie, umiejętności i doświadczenie. Każdy z nich realizując zadania z zakresu controllingu projektów staje się więc controllerem projektu.

PODZIEL SIĘ
Halina Błoch
dr Halina Błoch jest ekspertem zagadnień controllingu, autorką wszystkich programów szkoleniowych oferowanych przez naszą placówkę i jednocześnie jej wykładowcą i trenerem. Jej atutem jest bogate doświadczenie praktyczne w pełnieniu obowiązków controllera i wdrażaniu controllingu, zbudowane podczas współpracy z firmami różnych branż, w tym produkcyjnych, finansowych, handlowych, badawczych i usługowych oraz z instytucjami non profit.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ