PMO w organizacji

0
1666

Podstawową wiedzę na temat PMO można znaleźć w wielu miejscach w sieci i księgarniach.

Dwa przykłady:

1. Artykuł Zofii Gruszeckiej w serwisie 4pm.pl – informacje na temat PMO w pigułce.
2. Książka Biuro projektów Pawła Wyrozębskiego – wyczerpująca lektura na temat PMO, z której korzystam przy pisaniu doktoratu.

Tradycyjnie dla większości tematów związanych z zarządzaniem projektami odsyłam do H. Kerznera, który pisze ciekawie także o PMO.

wykres

Na początek „dyskusji” proponuję zamieszczony wyżej wykres. Pokazuje on, że wśród zbadanych przeze mnie niemal 200 organizacji projektowych (badanie przeprowadzone wspólnie z IPMA w 2011 roku), jedynie około 32% posiada wdrożone PMO! Wydaje się, że to niewiele, jeżeli wziąć pod uwagę forsowany przez wielu ekspertów „zbawienny” wpływ biura zarządzania projektami dla organizacji. Warto wspomnieć, że w badaniu wzięły udział organizacje, które realizują wiele projektów rocznie i równolegle. Prawie 90% podmiotów zarządzało równolegle pięcioma lub większą liczbą projektów. Co więcej, praktycznie nie wystąpiły organizacje realizujące mniej niż 5 projektów rocznie.

Warto zatem zadać pytanie: Czy faktycznie PMO wspiera skuteczność zespołów projektowych? Jeżeli tak, to w jakich okolicznościach?

Dyskusja na temat PMO bez odniesienia jej do kontekstu skuteczności realizacji projektów przez organizacje jest raczej jałowa. Można oczywiście rozważać potencjalne korzyści jakie niesie ze sobą wdrażanie i utrzymywanie Biura w organizacji, ponieważ wydają się one wręcz oczywiste. Postaram się jednak nie powielać tego schematu i ukazać problem w nowym świetle.

Osoby, które wzięły udział w moim badaniu i udzielały odpowiedzi na temat swoich organizacji (przedsiębiorstwa, ngo, sektor publiczny) pamiętają zapewne, że głównym celem przedsięwzięcia było wypracowanie wniosków, które pomogą podnosić skuteczność zespołów projektowych. Skuteczność rozumianą jako realizację projektów w terminie, przy zachowaniu zamierzonej jakości i w ramach wyznaczonego budżetu. Wartość tę porównałem ze zmiennymi dotyczącymi PMO oraz szeregiem czynników różnicujących i grupujących. Oto wyniki analizy.

Co ciekawe, nie wystąpiła zależność pomiędzy skutecznością w realizacji projektów a posiadaniem PMO w strukturze organizacji. Dodam, że nie jest to kwestia niuansów statystycznych. Istotność relacji była na poziomie kilkudziesięciu procent. Chciałoby się zatem podsumować dość kontrowersyjnie, że skoro PMO nie podnosi skuteczności zespołów, to nie ma sensu go wdrażać. Mógłby to być jednak wniosek wyciągnięty zbyt pochopnie, ponieważ odrębna analiza związku skuteczności realizacji projektów z posiadaniem PMO dla organizacji zbudowanych wg różnych organigramów wykazała korzystny wpływ biura projektów na skuteczność w przypadku jednej ze struktur organizacyjnych. PMO wydaje się mieć istotne znaczenie w jednostkach zbudowanych w oparciu o zrównoważoną strukturę macierzową. W jej przypadku, organizacje z wdrożonym biurem projektów osiągały ponad 11% lepsze wyniki skuteczności. Może to oznaczać lepsze czasy realizacji, mniejsze przekroczenia budżetów, czy lepszą jakość. Jeszcze większy przyrost skuteczności można by zaobserwować prawdopodobnie w strukturach liniowych. Niestety liczebność organizacji z tego typu strukturą była w badanej grupie zbyt mała dla wnioskowania statystycznego.

Dobre wyniki organizacji posiadających PMO w zrównoważonej strukturze macierzowej pokazują, że w określonych przypadkach wdrożenie Biura jest uzasadnione. Jednak czy oznacza to, że w pozostałych przypadkach PMO nie ma sensu? Taki wniosek byłby nieuprawniony. Próba oceny wpływu biura projektów na skuteczność realizacji projektów wyłącznie w oparciu o jedno badanie jest dużym błędem. Dlatego też, żeby wyciągać bardziej wiarygodne wnioski należy sięgnąć do innych badań. Polecam w szczególności raport ze wspólnego badania CIO oraz PMI, a także artykuł B. Hobbsa The Reality on Project Management Offices, opublikowany w IPMA Project Management Parctics. W obydwu przypadkach udało się uchwycić wpływ PMO na skuteczność realizacji projektu i wyodrębnić główne jego obszary.

Przyczyn wdrażania i utrzymywania Biura Zarządzania Projektami nie należy upatrywać jedynie w chęci podniesienia skuteczności zespołów projektowych. Bardzo ważne jest jej utrzymywanie na akceptowalnym poziomie w warunkach zwiększania liczby realizowanych projektów. Niejako z definicji PMO ma wspomagać organizację w warunkach intensywnej pracy projektowej. Badanie pokazało, że organizacje posiadające PMO realizują rocznie niemal 150% więcej projektów niż te, które go nie posiadają, co więcej zarządzają równolegle ponad trzy razy większą liczbą przedsięwzięć. Skuteczność tych organizacji jest na poziomie zbliżonym do utrzymywanego przez jednostki, które muszą sobie radzić z dużo mniejszą liczbą projektów.

Ostateczny wniosek płynący z tej krótkiej analizy może być następujący. Biuro Zarządzania Projektami jest jednostką, dzięki której organizacje realizujące bardzo dużo projektów zarówno w ujęciu rocznym, jak i równoległym, są w stanie utrzymać zadowalającą skuteczność zespołów projektowych. Nie można oczywiście kategorycznie wykluczyć wpływu innych czynników, jednak związek PMO z wysoką skutecznością organizacji bardzo intensywnych projektowo wydaje się dość wyraźny. Moja rekomendacja -> Jeżeli realizujesz lub chcesz realizować wiele projektów w swojej organizacji, poważnie rozważ wdrożenie do niej Biura Zarządzania Projektami.

PODZIEL SIĘ
Rafał Łabędzki
Działalność w formie projektowej jest, moim zdaniem, jedną z najbardziej naturalnych form współpracy między ludźmi. Na zarządzanie projektami staram się patrzeć nieszablonowo. Zadając czasem niewygodne pytania, próbuję szukać rozwiązań pomagających zespołom i menedżerom w ich codziennej pracy.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ