Artykuł został opublikowany w CIO – Magazyn Dyrektorów IT, numer 4/2005

Procesy powtarzalne, które są coraz bardziej automatyzowane, wciąż są wartościowe, natomiast w procesach niepowtarzalnych, z różnymi wariantami, pracę organizuje się w projekty. Coraz bardziej obiecująca staje się więc funkcja menedżera projektów, jest też coraz częściej polem treningu dla przyszłych dyrektorów generalnych firm.

Firmy, które oparte są na zarządzaniu przez projekty, wdrażają systemy zarządzania portfolio projektów – Project Portfolio Management (PPM). Firmy, takie jak AXA Advisors, Cambell Soup czy eBay, notują dzięki PPM redukcję wydatków, są bardziej skoncentrowane na wartości biznesowej IT, sprawniej zarządzają ryzykiem, częściej osiągają cele, dokładniej szacują i szybciej wybierają priorytety, a także szybciej podejmują decyzje związane z alokacją zasobów. Niektóre firmy wdrażają PPM, aby wyeliminować projekty o niskiej wartości. Uwolnione zasoby mogą być wykorzystane w inicjatywach o wyższej wartości. To daje firmom wybór między uzyskaniem tej samej wartości przy niższych inwestycjach lub wyższej wartości przy takich samych inwestycjach.

Ustalenie priorytetów

Zarządzanie portfolio projektów jest kluczowym elementem zarządzania inwestycjami IT, ale nie należy go mylić z zarządzaniem aktywami. Eksperci Gartnera zastanawiają się, jakie najlepsze praktyki powinny być użyte do ustalania priorytetów i zarządzania portfolio projektów IT. Różne elementy portfolio IT są zaangażowane w różne cele, podobnie jak w portfolio inwestycji finansowych. Działy IT muszą wyznaczyć priorytety wydatków w ramach portfolio IT, z uwzględnieniem różnych aspektów.

Inwestycje w określone kategorie powinny być zrównoważone inwestycjami w inne kategorie – podobnie jak w inwestowaniu finansowym, gdzie w koszyku inwestycji znajdują się zarówno papiery bezpieczne (np. obligacje skarbowe), jak i bardziej ryzykowne, ale z większym potencjałem zysku. W portfolio IT wydatki na infrastrukturę nie powinny być przeciwstawiane wydatkom na aplikacje i projekty. Wiadomo, że inny jest zwrot z tych inwestycji, ale obie są konieczne.

Biuro projektów
Biuro projektów jest instytucją do analizowania portfolio projektów, ustalania priorytetów, kontrolowania etapów wykonania.
Koordynacja zarządzania przez biuro projektów pozwala na szybkie zmiany w portfolio projektów, ale biuro nie może ich dokonywać samodzielnie.
Comiesięczne spotkania rady zarządzającej mogą okazać się tylko stratą czasu, jeśli nie będzie przygotowanych odpowiednich danych, analiz i alternatywnych rekomendacji, których dostarczy dobrze działające biuro projektów.

Kluczowe fazy

Cztery kluczowe fazy zarządzania portfolio projektów to:

  • agenda, w której są określone i przejrzane propozycje projektu
  • ustalenie priorytetów – projektom zostają przypisane fundusze i następuje ich akceptacja
  • wykonanie – projekty są zestawione, zrównoważone i wykonane
  • zamknięcie – analiza i ocena wykonania projektów

slabosci_firm

Największe wyzwania dla firm są związane raczej z zarządzaniem niż z technologią. Wiele z nich nie ma wystarczających umiejętności czy dyscypliny, aby uniknąć utonięcia w powodzi propozycji i projektów IT. Aby optymalizować działania w obszarze projektów, dział IT i jego zwierzchnicy najpierw muszą odpowiedzieć sobie na pytania zawarte w ramce „Etapy pracy”.

W większości ankietowanych przez Gartnera firm brakuje formalnych procesów do osiągnięcia ROI z projektu, a większość procesów PPM wykonywanych jest ręcznie, jest tu więc wiele możliwości poprawienia efektywności.

Najważniejszy trend wpływający na rozwój technologii PPM wynika z konieczności mierzenia korzyści z projektów. Dzisiaj firma musi zintegrować rozwiązania zarządzania portfolio z różnymi źródłami danych.

Wiele organizacji IT używa pojedynczej techniki ustalania priorytetów, takiej jak net present value (NPV) czy proces hierarchizowania analitycznego (AHP). Z badania wynika, że miksowanie różnych technik wpływa pozytywnie na opłacalność portfolio projektów.

Ustalanie ryzykownych projektów może być strategicznie uzasadnione, ale tylko pod warunkiem, że ocena ryzyka została wykonana prawidłowo. Często jednak ryzyko jest nieoszacowane ani nawet nieuświadomione – podobnie jak potencjalny wpływ innych rozwijanych projektów. Groźne sygnały dotyczące ryzykownych projektów często pozostają niezauważone, zanim projekty nie wejdą na dobre w życie. Zdaniem ekspertów Gartnera, do 2006 r. organizacje IT, w których nie będzie procedur ścisłego zarządzania ryzykiem, zrezygnują z ponad 20% projektów będących już w fazie wykonania.

Biuro projektów

Tworzenie biura zajmującego się projektami stało się dosyć popularne w firmach. Biuro projektów zajmuje się administrowaniem procesami projektowymi, gromadzeniem istotnych informacji do wyznaczenia priorytetów, analizą kosztów i korzyści, szkoleniami i certyfikacją menedżerów, itd.

Według Gartnera, do 2007 r. ponad połowa funkcji PPM będzie dostępna jako elastycznie konfigurowalne, modułowe serwisy sieciowe. Do 2009 r. większość organizacji IT będzie miała wdrożony zestaw aplikacji PPM serwisów sieciowych, aby planować portfolio projektów, wspomagać pracę zespołową i śledzić wykorzystanie zasobów i koszty.

Do 2009 r. przychody z nowych licencji aplikacji PPM przekroczą 600 mln USD rocznie.

minimalizacja_ryzyka

Mistrzowie projektów

Biura wspomagające projekty muszą wykreować grupę mistrzowskich menedżerów projektu, ale powinny unikać prób zamienienia każdego menedżera projektu w mistrza.
Jakich menedżerów projektów potrzebuje firma?

Dwa poziomy potrzeb zarządzania projektami:

  1. osoba, która poradzi sobie z projektem
  2. poziom mistrzowski:
    • 95% badanych organizacji może wskazać co najmniej jednego mistrza w zarządzaniu projektami
    • 73% nie ma ścieżki kariery dla mistrzów w zarządzaniu projektami

Charakterystyka mistrza w zarządzaniu projektami:

  • całościowa i długoterminowa perspektywa
  • brak zaufania do cyfr
  • zdolność do stworzenia własnej polityki zarządzania projektami
  • silna osobowość
  • styl zarządzania trenerski
  • umiejętność analizowania ryzyka i planowania

portfolio_projektow_ESP

Równowaga kompetencji

Organizacja IT powinna zrównoważyć swoje podstawowe kompetencje w zarządzaniu portfolio projektów z koordynowaniem pracy zewnętrznych dostawców usług.

Biuro projektów może zapobiec pogorszeniu jakości projektów wykonywanych przez firmy zewnętrzne. Wystarczy wyeliminować złą komunikację między organizacją IT a zewnętrznym dostawcą usług (external service provider – ESP), uporządkować kontrolę kosztów i usprawnić zarządzanie zmianą.

Przedsiębiorstwa często błędnie przypuszczają, że ESP spełni rolę biura projektów i dostarczy doskonałych raportów i kompletnych informacji. Dla projektów przekazanych w outsourcing powinna być zapewniona dyscyplina zarządzania projektami. ESP powinny dostarczać biuru projektów okresowe raporty dotyczące stopnia zaawansowania projektu, kamieni milowych dokonywanych zmian.

Według Gartnera, mniej niż 30% przedsiębiorstw ma formalne plany zarządzania długoterminowymi relacjami z ESP. Na rynku outsourcingu, podobnie jak w większości umów biznesowych, firmy polegają na oficjalnych kontraktach, jednak dynamika biznesu i technologii wymaga elastyczności w umowach oustrourcingowych.

rekomendacje_gartnera

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ