„Jeśli chcesz rozpalić innych, sam musisz płonąć” – te słowa były hasłem przewodnim seminarium w Toruniu organizowanym przez Kujawsko  – Pomorski Oddział Project Management Institute, które poprowadził Jakub Lewandowski, właściciel i trener w firmie PASJA Grupa Dobrych Trenerów. Prawie 200 uczestników słuchało z uwagą o tym jak inspirować siebie samego i innych. Udało nam się przeprowadzić wywiad z prelegentem, do którego serdecznie zapraszamy.

Jakub Szczepkowski: Podczas seminarium prowadzonego w Toruniu odczułem, że jest Pan bardzo realny i prawdziwy w tym co robi. W jaki sposób kierownik zespołu projektowego może zainspirować swój zespół do działania?

Kierownik zespołu projektowego powinien pasjonować się możliwością pracy z ludźmi i nad projektem.

Jakub Lewandowski: Kierownik zespołu projektowego powinien pasjonować się możliwością pracy z ludźmi i nad projektem. Oznacza to, że powinien uwielbiać swoją pracę, być ciekawym efektów, nieustannie poszerzać swoją wiedzę, dociekać, szukać odpowiednich rozwiązań projektowych. Dzięki takiemu podejściu jego postawa będzie nieustannie inspirowała współpracowników do większego zaangażowania w projekt oraz imponowała im i pobudzała do działania.

Misją naszego zespołu trenerskiego jest inspirowanie i umożliwianie ludziom robienia zwykłych rzeczy w niezwykły sposób. Bo właśnie kiedy człowiek jest zainspirowany do działania robi z pozoru zwykłe rzeczy w niezwykły, ciekawy sposób. Wykonywanie tych czynności nie nudzi go, a nieustannie pobudza do aktywności.

JSZ: Czyli twierdzi Pan, że aby inspirować innych musimy zainspirować na początek samych siebie. Jak można tego dokonać?

JL: W pracy powinniśmy się realizować, powinniśmy robić to, co lubimy – praca powinna być naszą pasją! Dobra praca to taka, którą wykonywalibyśmy nawet wtedy, kiedy nikt nie chciałby nam za nią zapłacić. A inspiracji w pracy jest mnóstwo – każde zadanie uczy nas czegoś nowego, z każdego zadania, czy projektu powinniśmy wyciągać wnioski, aby nieustannie się doskonalić. Inspirować siebie to tak naprawdę ciągle się uczyć na własnych sukcesach i porażkach. Nauka ta powinna odbywać się równomiernie we wszystkich obszarach tzw. „koła życia”.

JSZ: Czym w takim razie jest ,,Koło Życia” i jak należy odczytywać wyniki?

JL: Koło życia to narzędzie coachingowe badające poziom satysfakcji z pewnych obszarów naszego życia. Te obszary to: rozwój osobisty, rozrywka i rekreacja, standard życia, życie zawodowe, pieniądze zdrowie, przyjaciele, rodzina. Aby żyć pełnią życia i czerpać z niego satysfakcję, we wszystkich tych obszarach powinniśmy wskazać jak najwyższy wynik – ustalamy skalę np. od 1 do 10. Najszczęśliwsze osoby (najbardziej spełnione) wszystkim obszarom swojego życia przyznawałyby 9 i 10 punktów – tak, aby koło było możliwie najszczelniej zamknięte. Ten obszar, któremu przyznaliśmy najmniej punktów wymaga naszej pracy.

JSZ: W jaki sposób można osiągnąć życiową równowagę, która prowadzi do autentycznego inspirowania?

JL: Należy dbać o wszystkie obszary wymienione w kole życia – one wszystkie jednakowo wpływają na postrzeganie przez nas siebie i swojego życia. Jeśli wszystkim obszarom poświęcimy tyle samo czasu i energii osiągniemy równowagę. Równowaga da nam szczęście, a będąc osobą szczęśliwą i spełnioną mogę prawdziwie inspirować innych.

JSZ: Podczas seminarium wspomniał Pan o poziomach neurologicznych Roberta Diltsa. Czy mógłby Pan nieco przybliżyć tę tematykę?

JL: Robert Dilts to czołowa postać coachingu i NLP na świecie. Stworzył on model poziomów neurologicznych, dzięki któremu możemy interpretować rzeczywistość. Zazwyczaj ludzie w kontaktach z innymi skupiają się na trzech najbardziej powierzchownych poziomach: środowisku, zachowaniu i ewentualnie umiejętnościach. W ten sposób łatwo nam ocenić człowieka i wyrobić sobie o nim opinię. A obszary te to jedynie wierzchołek „góry lodowej”. Zatem opierając się tylko o te poziomy spłycamy drugiego człowieka i nie dostrzegamy tego, kim jest naprawdę i co nim kieruje.

Jednak, jeżeli jesteśmy autentycznie ciekawi drugiej osoby, powinniśmy sięgać głębiej. Kolejne poziomy to między innymi przekonania, wartości i cele.

Jednak, jeżeli jesteśmy autentycznie ciekawi drugiej osoby, powinniśmy sięgać głębiej. Kolejne poziomy to między innymi przekonania, wartości i cele. Dopiero docierając do tych wartości możemy pełniej zrozumieć drugą osobę, dowiedzieć się co kieruje jej zachowaniami i co jest dla niej naprawdę ważne. Chcąc być autentycznym liderem musimy rozwijać w sobie prawdziwą chęć poznawania drugiego człowieka. Sięgając głębiej niż tylko na łatwo obserwowalne poziomy, mamy szansę zrozumienia innych, a przez to inspirowania ich u samych podstaw ich osobowości, odwołując się do tego, co dla nich jest życiowo najważniejsze.

JSZ: Na zakończenie spotkania pokazał Pan filmik z Robertem Diltsem, na którym czyta historię ze swojej książki „ From Coach to Awakaner” (przyp. red. „Od trenera do pobudzacza”) o pewnym chłopcu. Czy mógłby Pan opowiedzieć tę historię naszym Czytelnikom?

JL: Zrobiłem to w nawiązaniu do modelu Diltsa. W dużym skrócie to historia pewnej nauczycielki  pani Thompson i jej ucznia o imieniu Teddy. Kiedy pani Thompson spotyka po raz pierwszy Teddiego, ten jest bardzo słabym uczniem, zaniedbanym i nielubianym przez rówieśników. Nauczycielka początkowo traktuje go tak jak inni – uznaje, że chłopak po prostu jest mało zdolny  i źle wychowany, dlatego dostaje zawsze słabe oceny i przez nikogo nie jest lubiany. Sytuacja się zmienia, kiedy pani Thompson, przeglądając stare świadectwa szkolne Teddiego poznaje jego historię. Okazało się, że kiedyś Teddy był świetnym uczniem i bardzo lubianym przez wszystkich dzieckiem. Wszystko zmieniło się kiedy zmarła mama chłopca i jego wychowaniem zajął się ojciec, który nigdy nie miał dla niego czasu. Od tej pory pani Thompson zaczęła inaczej patrzeć na Teddiego, dotarła do głębszych poziomów jego osobowości. Dała mu odczuć, że dla niej jest on ważny i że ona w niego wierzy.

To zapoczątkowało szereg zmian w zachowaniu dziecka. Dzięki temu zainteresowaniu Teddy skończył szkołę z niezłymi wynikami, potem szkołę średnią i uniwersytet, na którym był już w gronie najlepszych studentów. Został szanowanym lekarzem. Nigdy nie zapomniał o tym, co zrobiła dla niego jego nauczycielka z podstawówki i zawsze dziękował jej za tę odrobinę zainteresowania i wiary w jego osobę, bo bez tego niczego by w życiu nie osiągnął. To wzruszająca historia o tym jak krzywdzące mogą być nasze powierzchowne opinie o innych i o tym jak ważna jest chęć prawdziwego poznania drugiego człowieka.

JSZ: Bardzo dziękuję za rozmowę i życzę wielu inspirujących chwil w Pańskim życiu zawodowym jak i osobistym.


LewandowskiJakub Lewandowski

Absolwent Wydziału Zarządzania i Marketingu Szkoły Głównej Handlowej oraz studiów podyplomowych w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego – kierunek „Zarządzanie Ludźmi w Firmie”. Absolwent Akademii Mistrzów Treningu GT Mentor, certyfikowany coach biznesowy ICC, akredytowany konsultant Insights Discovery.

Swoje bogate doświadczenie oraz unikatowe kompetencje zdobywał w polskich i międzynarodowych koncernach, między innymi w Holandii, Niemczech, Austrii, Czechach i Słowacji. Był między innymi menedżerem Działu Zatrudnienia i Rozwoju Pracowników w Wydawnictwach Szkolnych i Pedagogicznych S.A., ekspertem ds. sprzedaży szkoleń w Walther Meble, trenerem zespołu handlowego Sara Lee Hous Hold and Body Care Poland, trenerem i dyrektorem sprzedaży w Dr. Oetker i IBM. Autor i współautor unikatowych narzędzi, koncepcji treningów i warsztatów w zakresie strategii prowadzenia firm, zarządzania personelem oraz zarządzania sprzedażą. Prowadzi coaching biznesowy i indywidualne procesy mentoringowe dla top menedżerów. Dyrektor Operacyjny w Warszawskim Oddziale Zarządzania Kadrami, współtwórca i członek zarządu Polskiego Stowarzyszenia Mentoringu.

Ekspert biznesowy w TVN BiŚ, TVN24, Gazecie Finansowej, Wiadomościach Handlowych, Życiu Handlowym. Prelegent ogólnopolskich konferencjach biznesowych i sprzedażowych. Współautor i inicjator projektów rozwojowych prywatnych uczelni wyższych w Polsce. Wykładowca na studiach podyplomowych i MBA m.in. w Wyższej Szkole Zarządzania i Przedsiębiorczości im. L. Koźmińskiego, w Wyższej Szkole Bankowej w Toruniu i Bydgoszczy, Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej oraz w Wyższej Szkole Handlowej w Kielcach.

PODZIEL SIĘ
Jakub Szczepkowski
Absolwent automatyki i robotyki na Politechnice Gdańskiej, stypendysta Blekinge Institute of Technology oraz absolwent podyplomowych studiów z Project Management na SGH w Warszawie. Laureat ogólnopolskich konkursów Young Project Management Program 2012 oraz Project Master 2013 w kategorii "Najlepsza praca podyplomowa". Posiada certyfikat PRINCE2 Practitioner, IPMA level D oraz ITIL Foundation. Aktywny działacz studencki. Na swoim koncie ma organizację kilkunastu dużych projektów studenckich. Instruktor żeglarstwa, pasjonat podróży oraz I tenor w Chórze Akademickim UMK w Toruniu.

1 KOMENTARZ

  1. Witam. Cieszę się, że trafiłem na ten wywiad, przyda się do wysłania kilku osobom.

    Jest tu poruszona jedna kwestia, która moim zdaniem mogłaby być szerzej poruszona, gdyż jest ciekawa a w praktyce niejednoznaczna. Chodzi o motywowanie zespołu projektowego przez lidera własnym zaangażowaniem, poszukiwaniem rozwiązań etc.
    Z jednej strony to oczywiste, przykład idzie z góry i jak bardzo zaangażowany jest kierownik tak i podlegli mu ludzie powinni być. W praktyce, zaobserwowałem jednak to, że oprócz zaangażowania istotne jest także to kiedy ten zapał Kierownika do poszukiwania nowych rozwiązań zaczyna uwierać i przeszkadzać w realizacji projektu.

    Problem ten jest widoczny zwłaszcza przy dłuższych projektach gdzie najpewniej natrafimy na sytuację, gdzie początkowe założenia już w trakcie realizacji staną się „przestarzałe”. I teraz pytanie co robić? Kończyć projekt wg. założeń pierwotnych czy zmieniać założenia dostosowując projekt do nowszych nieco realiów. (przy projektach IT to niemalże standard).
    Zaangażowany KP, poszukujący nowych rozwiązań, moim zdaniem, jeśli nieumiejętnie, w zbyt dużych ilościach, przekazuje swojemu zespołowi swój entuzjazm i znalezione nowinki może powodować dwie rzeczy:
    1. Odciągać pracowników od wykonywanej pracy
    2. Deprymować pracowników stwarzając wrażenie, że cały zespół pracuje nad czymś „nienowoczesnym” już na starcie.

    Jakkolwiek entuzjazm, samorozwój i poszukiwanie nowych rozwiązań jest niezwykle istotne, tak jak ze wszystkim zalecałbym umiar w stosowaniu.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ