Recenzja książki „Zarządzać znaczy uczyć. Rozwiązywanie problemów i rozwój pracowników z wykorzystaniem metody A3”

0
1382

zarzadzac-znaczy-uczyc_321. Zaczynam od dobrej rady

Jeżeli zamierzasz przeczytać książkę „Zarządzać znaczy uczyć. Rozwiązywanie problemów i rozwój pracowników z wykorzystaniem metody A3” to dam Ci dobrą radę: kup ją do swojego zbioru a nie wypożyczaj z biblioteki albo od kogoś, kto już intuicyjnie skorzystał z mojej wskazówki. Dlaczego? Bo tej książki nie można po prostu przeczytać i odłożyć  na półkę lub oddać właścicielowi. Dlaczego? Bo prowadząc kolejne projekty czy rozwiązując coraz to nowsze problemy warto do tej książki powracać. Dlaczego? Bo zawarta w niej historia zmusza czytelnika do refleksji zarówno odnośnie tego, co już w swoim „projektowym” życiu zrobił, jak i tego, co dopiero go spotka. Dlaczego? Bo każdy projekt jest inny, ale pewne zasady zarządzania są niezmienne i uniwersalne. Dlaczego? Bo zarządzać znaczy uczyć…

Zapytałem pięć razy dlaczego? Tak, gdyż zadając pytania otwieram się na nowe ścieżki wiedzy i dążę do poznania kwestii istotnych. Szczególnie, uczestnicząc w projektach mających na celu wyeliminowanie niekorzystnych w przedsiębiorstwie zjawisk, warto formułować pytania, zbierać informacje i uwagi od osób pracujących w przeznaczonym do naprawy obszarze. A wszystko po to, aby w pełni zrozumieć wymagające pokonania utrudnienia i bariery. I ta książka jest właśnie o tym, jak należy kształtować międzyludzkie relacje, mające na celu zdefiniować i rozwiązać napotkane problemy przy jednoczesnym, ciągłym i wzajemnym  uczeniu się uczestników projektu.

2. Bohaterowie

Bohaterów książki jest dwóch: młody kierownik Desi Porter oraz jego przełożony Ken Sanderson. Obaj panowie pracują w ACME Manufacturing (średniej wielkości japońskiej firmie produkcyjnej) i biorą udział w wielkim wydarzeniu jakim jest uruchomienie oddziału fabryki w USA. Jednym z elementów tego projektu jest przetłumaczenie z języka japońskiego na język angielski dokumentacji, która opisuje sposób uruchomienia nowej fabryki oraz określa wytyczne odnośnie jej działania. Bardzo szybko okazuje się jednak, że dostarczana przez tłumaczów dokumentacja jest słabej jakości, tzn. tłumaczenia są niekompletne, zawierają błędy i docierają nieterminowo do odbiorców. Sanderson wyznacza więc Porterowi zadanie, aby ten rozwiązał problemy z dokumentacją. Doświadczony Sanderson proponuje pracę w oparciu o raport A3 – czyli kartkę papieru w tym formacie, która staje się podstawą prowadzonego przez Portera projektu, a jednocześnie tablicą raportującą postępy pracy Sandersonowi.

3. Co zawiera raport A3?

Powtarzając słowa autora książki, raport A3 składa się z następujących elementów:

  • Tytuł – czyli nazwa problemu, temat raportu, kwestia,
  • Właściciel/Data – określa „właściciela” problemu oraz datę ostatniej aktualizacji raportu,
  • Opis sytuacji – osadza problem w kontekście organizacyjnym i opisuje jego znaczenie,
  • Obecne warunki – czyli co wiadomo na temat problemu,
  • Cele/Mierniki – określenie pożądanej sytuacji docelowej,
  • Analiza – analiza sytuacji oraz przyczyn rozbieżności pomiędzy sytuacją obecna a pożądaną,
  • Proponowane środki zaradcze – opis propozycji działań i czynności, które mają doprowadzić do rozwiązania problemów i do osiągnięcia założonych rezultatów,
  • Plan – precyzyjny plan działań, czyli co, kto i kiedy zrobi aby osiągnąć założony cel,
  • Dalsze działania – określają, w jaki sposób monitorowany będzie postęp i definiują ewentualne kwestie, które pozostają do rozstrzygnięcia.

Zapewne wiele osób (w tym także ja) mogłoby pomyśleć: „A cóż to za filozofia wypełnić rubryki w raporcie A3 ?” Może i nie jest zbyt trudnym zadaniem wpisać uwagi i przemyślenia w wydzielone ołówkiem (tak, ołówkiem !) tabelki na kartce A3, ale historia Portera przynosi ważną lekcję: droga od pomysłu do wdrożenia konkretnych rozwiązań w praktyce jest długa, a więc raport A3 musi być konsekwentnie, z zachowaniem chronologii działań, udoskonalany nie na jednym, ale na kilku (może i kilkunastu) kolejnych arkuszach.

Sanderson (mistrz) wprowadził raport A3 w swoje relacje na linii z Porterem (uczniem) aby ten nie popełnił najczęstszego grzechu w procesie tradycyjnego zarządzania, czyli nie skupił się na zastosowaniu wybranego środka zaradczego bez rozważenia rozwiązań alternatywnych. Raport A3 inicjuje dialog Portera z Sandersonem, a dodatkowy zabieg mistrza polegający na unikaniu udzielania wskazówek „co należy zrobić” czyni z Portera „właścicielem” problemu, czyli osobą za niego odpowiedzialną. Gdy młody kierownik wypełnił po raz pierwszy wyodrębnione na kartce A3 pola, wówczas udał się do przełożonego z przekonaniem, iż poprawnie wykonał zadanie. Jednakże Sanderson, który przygotował się do pierwszej rozmowy z Porterem, zadał odnośnie raportu sporo pytań, wywołując u Portera poczucie braku wielu istotnych informacji odnośnie procesu tłumaczenia dokumentów. Mistrz chciał w ten sposób przyhamować chęć Portera do natychmiastowego rozwiązywania problemu i wycelować jego działania w kierunku właściwego zdiagnozowania przyczyny źródłowej. Jednakże, aby prawidłowo wskazać źródła trudności w tłumaczeniu dokumentów, Sanderson poradził młodemu kierownikowi rozpoznać cały ten proces, co nie było możliwe bez rozmów ze wszystkimi jego uczestnikami. Tak wiec Porter udał się na liczne spotkania z przedstawicielami jednostek organizacyjnych, którzy byli zaangażowani w proces tłumaczenia dokumentacji. Zbierane doświadczenia to bez wątpienia nauka Portera, nauka jego rozmówców, a także poszerzanie wiedzy przez Sandersona, który, chcąc formułować Porterowi kolejne pytania i chcąc z nim rozmawiać o powierzonym zadaniu, musiał także zapoznać się z wieloma szczegółami. W trakcie spotkań, opartych zawsze o arkusz A3, bohaterowie mozolnie dążą do wypełniania jego poszczególnych pól. W tym czasie Porter zaczął doceniać bezpośrednie spotkania z uczestnikami procesu i nauczył się zadawać pytania „Dlaczego ?”, które umożliwiają mu dotarcie do źródłowych przyczyn powstawania słabych jakościowo tłumaczonych dokumentów.

Czy te ciągłe spotkania i dyskusje Portera z Sandersonem czegoś nie przypominają ?  Mówiąc potocznie można stwierdzić, że mistrz u uczeń „w kółko się spotykają”. I tak w rzeczywistości jest, bo myślenie A3 to nic innego jak realizacja metody PDCA (Plan – zaplanuj, Do – Wykonaj, Check – Sprawdź, Act – Zastosuj). Sanderson wykorzystał niewidzialny dla podwładnego hamulec, który zmusił Portera do przyjrzenia się aktualnej sytuacji, do odszukania prawdziwych przyczyn problemów, do zastanowienia się nad różnymi środkami zaradczymi, opracowania planu wdrożenia i ciągłej obserwacji, czy wybrane środki rzeczywiście poprawiły sytuację.

4. Uczą się wszyscy

Raport A3 doczekał się u samego autora książki wielu synonimów i kilka z nich warto w tym momencie przytoczyć: A3 to potężne narzędzie pozwalające na poszukiwanie skutecznych środków zaradczych, opartych na sprawdzonych faktach, to narzędzie zarządzania, „nośnik informacji” organizacyjnej, historia, opowieść, podróż, zestandaryzowana narracja. Każdy raport A3, wielokrotnie poprawiany przez właściciela problemu, zmusza jego samego do bezustannych badań, do niemalże naukowych poszukiwań przyczyn problemów, do wnioskowania, podejmowania wyważonych decyzji i uważnej analizy procesów wdrożeniowych. Autor książki stwierdza w pewnym momencie, że po nauczeniu się formatu A3, czyli po opanowaniu „co i gdzie należy wpisywać” można o tym spokojnie zapomnieć. Bo raport A3 to pewien niewidzialny dla wielu uczestników projektów wymiar zaradzania, oparty na dialogu, na rygorystycznym sposobie myślenia PDCA, na ciągłym uczeniu się czy wręcz doprowadzania do perfekcji wiedzy o organizacji.

5. Przeczytaj i staraj się stosować

Łatwo powiedzieć, trudniej zrealizować. Praca z raportem A3 wymaga silnej determinacji całego zespołu projektowego. Na koniec można zadać dość istotne pytanie: czy współczesne organizacje są gotowe na wdrożenie raportowania A3? Myślę, że w wielu przypadkach ten sposób postępowania przy problemach i projektach jest stosowany, może nie na arkuszu A3, ale w postaci innych zapisów takich jak notatki ze spotkań czy też sprawozdania z postępów w projektach. Niemniej warto się zastanowić nad zaproponowaną w omawianej książce formą prowadzenia dialogu. Można oczywiście tworzyć elektroniczne formularze A3, co bez wątpienia ułatwia ich udostępnianie na obszarach sieciowych czy też przesyłanie pocztą elektroniczną. Jednakże wspólna praca wielu osób nad jedną kartką buduje między mini bardzo silne relacje, otwiera umysły, rodzi kreatywność i co najważniejsze – wyzwala transfer bezcennej wiedzy.

PODZIEL SIĘ
Bartłomiej Gawin
Dr inż. Bartłomiej Gawin jest absolwentem Wydziału Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki Politechniki Gdańskiej oraz Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego. Współpracuje z Katedrą Informatyki Ekonomicznej na Wydziale Zarządzania UG. Zajmuje się problematyką teorii i zastosowań współczesnych technik i narzędzi do modelowania, symulacji i analizy procesów biznesowych. Jest autorem i współautorem publikacji naukowych z informatyki ekonomicznej, a jego prace były prezentowane i publikowane na licznych konferencjach - w tym międzynarodowych: BIR, AIS SIGSAND Symposium. Uczestniczył w kilku projektach, dotyczących tworzenia, wdrażania i użytkowania aplikacji biznesowych w firmach telekomunikacyjnych oraz facility management. Współautor książki "Symulacja procesów biznesowych. Standardy BPMS i BPMN w praktyce".

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ