Zarządzanie projektami rozwija się dwutorowo, obejmując podejścia – klasyczne i zwinne, które różnią się organizacją pracy, poszczególnymi etapami oraz sposobem kontroli. Różnorodność metodyk ma bezpośrednie przełożenie na odmienne zapotrzebowanie kompetencyjne. Zespoły projektowe dopasowane do metody zarządzania projektami pod kątem odpowiednich umiejętności technicznych oraz interpersonalnych efektywniej radzą sobie z realizacją zleceń.

Kompetencje społeczne

Kompetencje społeczne można traktować jako prawdopodobny wyznacznik funkcjonowania człowieka w rzeczywistych sytuacjach życiowych, wskaźnik inteligencji społecznej, umiejętności interpersonalnych, kompetencji czy inteligencji emocjonalnej. Skupiając się na efektywności funkcjonowania człowieka, rzadziej rozpatruje się zjawisko kompetencji jako dyspozycje, częściej natomiast jako zdolności czy umiejętności. Kompleksowo definiuje się je jako „zdolność do czegoś, uzależnioną zarówno od rozeznania wchodzących w nią informacji, sprawności i umiejętności, jak i od intensywności przekonania o konieczności posługiwania się tą zdolnością”. Kluczowy jest sposób wykorzystania posiadanych zdolności i zastosowanie wyuczonych umiejętności. Dla skutecznego radzenia sobie w otoczeniu, proces powinien być wspierany wiedzą teoretyczną.

Modele doboru kompetencji

W celu opracowania modeli doboru kompetencji w podejściu klasycznym oraz zwinnym przeprowadzono badania wśród firm realizujących projekty w obu metodykach. Badanym zadano pytania otwarte oraz poproszono o ocenę zestawu kompetencji pod względem dwóch zmiennych: stopnia zbieżności z podejściem zwinnym oraz wpływu na powodzenie projektu.  Na podstawie przyznanych ocen wyłoniono kluczowe kompetencje usprawniające przebieg przedsięwzięcia.

Przeprowadzone wywiady ukazały niskie znaczenie kompetencji społecznych w firmach zarządzających zgodnie z tradycyjnym podejściem. Oprócz kompetencji technicznych, zdaniem badanej osoby, istotne są m.in. komunikatywność, wyciąganie wniosków, praca w wielokulturowym środowisku, które można zaliczyć do grupy kompetencji społecznych. Jednak stanowią one jedynie tło dla kompetencji twardych. Budując zespół projektowy powinny być w pewnym stopniu brane pod uwagę kompetencje społeczne, tak by kształtować zespół posiadający niezbędne do realizacji projektów zdolności, aby członkowie uzupełniali siebie nawzajem. Kompetencje społeczne to jedne z wielu umiejętności, które powinny być odnajdywane w zespołach projektowych, stąd członkowie, jako cały zespół, powinni posiadać ogół kompetencji wymaganych lub przydatnych w realizacji projektów.

Stopień zbieżności

z podejściem tradycyjnym

5 autorytet monitorowanie postępów prac, wiedza specjalistyczna odpowiedzialność, planowanie, budowanie budżetu, orientacja na cel,

obsługa pakietu MS Office

4 komunikatywność, praca w grupie, stanowczość, wyciąganie wniosków, praca w wielokulturowym środowisku, pogłębianie swojej wiedzy, odporność na stres praca pod presją czasu, kontrola
3
3 4 5
Wpływ na powodzenie projektu

Rysunek 1. Model doboru kluczowych kompetencji w podejściu tradycyjnym w ocenie badanego

Biorąc pod uwagę specyfikę sposobu prowadzenia projektów zwinnych oczywista wydaje się istotność kompetencji społecznych. Podejście iteracyjne wymaga od pracowników posiadania kompetencji interpersonalnych, które ułatwiają realizację przedsięwzięcia. Otoczenia projektowe w przypadku badanej organizacji zarządzającej projektami zgodnie  z podejściem agile cechuje się ciągłą zmiennością warunkując tym samym konieczność posiadania przez członków zespołów projektowych kompetencji społecznych. Dobór ludzi do zespołu pod kątem kompetencji społecznych jest istotny głównie z powodu skuteczniejszej pracy. Zespoły są bardziej efektywne, ponieważ nie tracą czasu na niepotrzebne spory. Łatwiejsza komunikacja sprawia, że praca odbywa się sprawniej. Natomiast równie ważny jest dobór pod względem kompetencji technicznych, których także nie można pominąć. Najlepszym rozwiązaniem jest połączenie kompetencji technicznych i społecznych, wówczas tworzy się efektywnie pracujące zespoły projektowe.

Stopień zbieżności z podejściem zwinnym 5 ukierunkowanie na zysk, budowanie zespołu, praca w grupie, poczucie humoru, budowanie relacji z klientem, pogłębianie swojej wiedzy, komunikatywność, elastyczność, twórcze rozwiązywanie problemów, motywowanie zespołu, zdolność do podejmowania ryzyka, transdyscyplinarność, kreatywność, orientacja na cel, wyciąganie wniosków
4 odpowiedzialność, planowanie, znajomość psychologii, inteligencja emocjonalna, pozytywne myślenie, wiedza specjalistyczna, rozumienie sytuacji społecznych, trafność postrzegania, łatwość nawiązywania kontaktów międzyludzkich, analityczne myślenie rozwiązywanie konfliktów w zespole

 

3
3 4 5
Wpływ na powodzenie projektu

Rysunek 2. Model doboru kluczowych kompetencji w podejściu zwinnym w ocenie badanego

Podsumowując w obu podejściach istotne są kompetencje społeczne oraz techniczne. Natomiast różne są ich proporcje. W organizacjach zarządzających projektami zgodnie z podejściem klasycznym większe znaczenie mają umiejętności twarde, a w organizacjach zarządzających projektami zwinnie większą wagę przypisuje się umiejętnością miękkim. Zaprezentowane modele są efektem pracy autorki, zarówno w formie badań literaturowo-teoretycznych, jak i empirycznych. Przedstawione zostały kluczowe kompetencje w podziale na podejścia do zarządzania projektami, które przyczyniają się do powodzenia projektu. Modele mają na celu wspieranie kierowników projektu lub managerów na etapie budowania zespołu projektowego. Należy je traktować jako propozycje usprawnienia procesu, a nie sztywny model doboru. Każdy pracownik posiada mocne i słabe strony, każda firma cechuje się też inną kulturą organizacyjną oraz każda grupa robocza jest odmienna, więc ważne jest indywidualne podejście do budowania zespołu projektowego.

  1. Czechowska-Bieluga, M., Kanios, A. i Sarzyńska, E. (2009). Profile kompetencji społecznych osób pracujących i bezrobotnych. Lublin: Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej.
  2. Król, M.B. (2017). Skuteczne zarządzanie projektami a kompetencje społeczne. Warszawa: Wydawnictwo CeDeWu.
  3. Chrapko, M. (2015). O zwinnym zarządzaniu projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion.
  4. Kopczyński, T. (2014). Rola i kompetencje kierownika projektu w zwinnym zarządzaniu projektami na tle tradycyjnego podejścia do zarządzania projektami. Studia Oeconomica Posnaniensia, 270(9), 101-114.
PODZIEL SIĘ
Dorota Sadura
Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Ukończyła specjalność zarządzanie projektami. Jej obszary zainteresowania związane są z efektywnością zespołów projektowych, sprawnością działania oraz komunikacją w projekcie. Pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywała w BZWBK przy projekcie Tajemniczy Klient oraz w firmie realizującej projekty unijne. Posiada certyfikat PRINCE2 oraz IPMA Student. W bieżącym roku obroniła pracę magisterską pt. „Rola kompetencje społecznych w zarządzaniu projektami”.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ