Six sigma część 2

0
728

6 sigma w zarządzaniu projektem

Część 2 – Przygotowanie. Jakie narzędzia zastosować i kiedy?
Dlaczego złoty trójkąt wymaga zmiany i czego w nim brakuje?

Z projektem jest jak z rokiem kalendarzowym – nieuchronnie pojawiają się pory roku. Każda pora roku ma swoje cechy i gdy już się pojawi, z utęsknieniem czekamy na kolejną, gdyż obecnej mamy już dość. W ten sam sposób możemy podzielić typowy projekt na etapy: rozpoczęcia, planowania, wykonania, kontroli oraz zamknięcia. Dla potrzeb stosowania narzędzi Six Sigma wyszczególniono etapy analogiczne: identyfikacja (inicjacja), definiowanie (planowanie), projektowanie i doskonalenie (wykonanie wraz z kontrolą) oraz sprawdzenie (kontrola).1 Analogie pomiędzy etapami projektu doskonalenia wg Six Sigma, a etapami typowego projektu organizatorskiego pozwalają na przeanalizowanie możliwości zastosowania narzędzi doskonalących działania bez zmiany definicji cykli życia projektu.

Wykorzystanie potencjału narzędzi Six Sigma i skierowanie ich na klienta projektu, jedynej przyczyny prowadzenia prac projektowych, doprowadzi firmę projektową do „doskonałości w zarządzaniu projektami i programami”.2 W początkowej fazie projektu należy zatem zbierać nieustannie informacje płynące od klienta (technika VOC) i przekładać je na język zrozumiały dla pracowników firmy projektowej (QFD), a także wyraźnie zdefiniować procesy w projekcie i rolę obu stron projektu w ich przebiegu (SIPOC). W dalszej kolejności należy identyfikować ryzyko projektu za pomocą narzędzia FMEA, obserwować projekt z różnych stron (score card) i obrazować zjawiska zachodzące w projekcie poprzez wykresy kontrolne.

Wymagania i ograniczenia dla wspomnianych narzędzi Six Sigma, które należy wziąć pod uwagę projektując procesy z ich wykorzystaniem, umieszczono w tabeli:

Narzędzie Wymagania Ograniczenia
VOC – Voice of the Customer
  • określenie podstawowych i ukrytych potrzeb klienta,
  • monitorowanie zmian w wymaganiach,
  • określenie wag wymagań,
  • prowadzenie stałego monitoringu wymagań klienta,
  • przekonanie klienta do współpracy w efektywnej wymianie informacji
Diagram SIPOC
  • jasny obraz prowadzonych procesów
  • zdobycie zrozumienia roli klienta w projekcie
  • jasne określenie współoddziaływania obu stron w projekcie
  • czasochłonna analiza stanu istniejącego
  • wrażliwa kwestia wyjaśnienia diagramu klientowi
QFD – Quality Function Deployment
  • przełożenie wymagań klienta na język zrozumiały dla programistów
  • przełożenie oczekiwań programistów na język zrozumiały dla Wiodących Użytkowników
  • dokładność wykonania projektu VOC
  • dokładne dane z badań rynku i konkurencji
FMEA – Failure Mode Effect Analysis
  • zidentyfikowane wszystkie czynniki ryzykogenne
  • określona hierarchia ważności zidentyfikowanych ryzyk
  • określone działania zaradcze
  • stałe monitorowanie danych płynących z projektu i otoczenia
  • subiektywność ocen liczbowych
  • ograniczoność ludzkiej wyobraźni co do możliwych niepowodzeń
  • poziom doświadczenia klienta i projektodawcy
SC – Score Card
  • zestaw kompleksowych miar do pomiaru efektywności projektu
  • znajomość poziomu rozwoju
  • uzyskanie wskazówek co do dalszych działań
  • subiektywność ocen liczbowych
  • zrozumienie poziomu sigma przez zespół projektowy
  • złożoność pojedynczych kategorii
Wykresy kontrolne
  • przedstawienie trendów, wielkości lub zależności
  • dostarczenie kompleksowego materiału do analiz
  • precyzyjne wskazywanie obszarów do szczegółowych analiz
  • dokładność analizy wprost proporcjonalna do ilości danych wejściowych
  • zyskanie umiejętności odczytywania informacji z wykresu kontrolnego
Tabela 1. Zestawienie narzędzi Six Sigma, wymagań wobec nich i ograniczeń 3

Każde narzędzie ma postawione przed sobą zadania, podczas realizacji których mogą pojawić się sytuacje problemowe. Narzędzie do pomiaru głosu klienta nie przyniesie oczekiwanych efektów gdy nie uda się nakłonić klienta do dzielenia się informacjami. Podobnie wykresy kontrolne nie dostarczą żadnych korzyści, gdy nie potrafi się odczytać z nich informacji. Znajomość ograniczeń jakie mogą wpłynąć na właściwe zastosowanie proponowanych narzędzi pozwala na wcześniejsze podjęcie działań zaradczych wszędzie tam, gdzie to jest konieczne.

A gdzie są narzędzia do kontroli czasu, zakresu i budżetu projektu? Nie są nam potrzebne w działaniach doskonalących. W tym może nam pomóc tylko i wyłącznie klient, będący alfą i omegą projektu, podstawą wszelkich decyzji i zmian wspomnianych trzech czynników. Mając klienta po swojej stronie możemy być spokojni o zakres, czas i budżet – w razie potrzeby klient przyjdzie nam z pomocą. Oczywiście nie oznacza to, że kontrola tych trzech czynników staje się nieważna. Zmienia się tylko hierarchia ważności – definicyjny trójkąt projektu pozostaje, jednak od dzisiaj wpisujemy go w okrąg oznaczający klienta. Ani okrąg ani trójkąt nie mogą od dzisiaj żyć osobno.

W kolejnej części zapoznamy się z narzędziem VOC i zastanowimy się jak może nam pomóc w działaniu projektowym.

Przypisy:

  • 1 Na podstawie materiałów konferencyjnych PMI Congress 2005 w Singapurze – S. Vijayaraghavan, Honeywell Technology Solutions Lab.
  • 2 jw.
  • 3 Opracowanie własne
PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ