Six sigma część 3

0
600

Część 3 – Klient zmiennym jest. Zastanawiamy się jak go słuchać.

O tym, że klienci są rozkapryszeni jak dzieci wiedzą wszyscy. Jednocześnie, analogicznie do zajmowania się dziećmi, wszyscy uważają, że wiedzą najlepiej czego klient chce i jak mu pomóc. Dlaczego nikt nie pyta klienta o jego aktualny stan wymagań? Dlaczego klient po podpisaniu kontraktu jest włączany do projektu zwykle dopiero w fazie jego zamykania?

Większość firm, szczególnie produkcyjnych, ma wdrożony system słuchania klienta najniższego poziomu. Polega on na tym, że gdy klient zjawia się w firmie, zazwyczaj w kwestii reklamacji, z uwagą słuchamy co mówi, rozpatrujemy co właśnie powiedział i dalej idziemy robić swoje. Firma ponosi koszty wymiany lub naprawy. Prawdopodobieństwo powrotu klienta do firmy jest niskie. Takie słuchanie klienta ma jedną wadę – jest działaniem reaktywnym a nie proaktywnym, a tylko takie działanie zwiększa konkurencyjność firm przez zapobieganie powstawaniu błędów.

W projektach dzieje się podobnie. Jak klient dowie się, że coś jest nie tak, dopiero wtedy zjawia się u menedżera projektu, krzyczy i wymachuje kontraktem. Wtedy wykonawca projektu przytakuje aby potem wrócić do pracy. Jeśli sprawa dotyczy czasu lub kosztów – menedżer projektu szuka kompromisów, sposobów na ograniczanie, wydłużanie itp. Jeśli jednak klient zgłasza się, bo zmienił wymagania – usłyszy tylko szelest kartek przyniesionej przez siebie umowy, zostaną mu przeczytane jego wcześniej zatwierdzone wymagania i z kwitkiem zostanie odesłany do domu. Po zakończeniu projektu klient uściśnie drugiej stronie dłoń, pomruczy coś pod nosem na temat biurokracji i bezsensu zatwierdzania wymagań podejmowanych w innym środowisku (które jak wiemy wciąż się zmienia, co daje się odczuć w dłuższych projektach) i poszuka innego kontrahenta na przyszłość.

Co na to Six Sigma? Stworzono narzędzie o nazwie „Voice of the Customer” – VOC, którego zadaniem jest odebranie i zarejestrowanie głosu klienta, przez co rozumie się ciągłe monitorowanie jego wymagań odnośnie projektu. Metody stosowane w tej materii nie są wcale wymyślne i nie wymagają wysokich nakładów finansowych, ale dużego zaangażowania obu stron.

Jedną ze stosowanych metod pozyskiwania informacji od klientów są wywiady. Przeprowadza się je z grupą reprezentantów danego projektu (np. najwyższym kierownictwem firmy klienta). Wywiady przeprowadza się w określonych odstępach czasu, np. co 2 tygodnie oraz na żądanie którejś ze stron. Wywiady polegają na zadawaniu członkom grupy pytań na temat projektu i wzniecaniu dyskusji na jego temat. Celem jest wyciągnięcie ukrytych potrzeb klienta, o których nie mówił podpisując kontrakt.

Analizować należy nie tylko obecnego klienta, ale też cały rynek. Niektóre z firm stosujących VOC wykorzystują w tym celu telemarketing, inne przeprowadzają badania ankietowe pośród dotychczasowych i potencjalnych klientów. Wiele cennych informacji można uzyskać od personelu stykającego się na co dzień z klientem. Po wyposażeniu ich w notesy, krótkie ankiety, odpowiednią wiedzę i umiejętności, mogą oni zastąpić wiele innych kosztownych narzędzi.

Bardzo istotnym i jeszcze nie do końca opanowanym źródłem pozyskiwania informacji od klientów jest Internet. Odpowiednie narzędzia, formularze, ankiety, newslettery, karty programu lojalnościowego – niosą ze sobą ogromne ilości danych, które po przetworzeniu stanowią cenną informację o zachowaniach klientów. Wszystko po to aby posiąść najświeższe dane dotyczące potrzeb klienta projektu oraz przyszłych kooperantów.

Najcenniejszymi informacjami jakie napływają od klientów są zdarzenia nietypowe, na które obecnie firma nie jest przygotowana. Są to momenty, w których istnieje największe ryzyko zrażenia klienta do projektu lub do firmy realizującej projekt. Dla takich wydarzeń trzeba opracować standardy zachowań i obserwować reakcję firmy na ich wystąpienia w długim okresie czasu.

Po zebraniu potrzeb klientów przystępuje się do ich spełniania. Potrzeby odnoszą się do dwóch wymiarów – do efektu projektu oraz do jakości współpracy z zespołem projektowym firmy projektowej podczas prac. Oczekiwania dotyczące poziomu współpracy podczas prac projektowych nie są mniej ważne od tych dotyczących produktu projektu, a niekiedy są ważniejsze. Dlatego, aby osiągnąć stan bez błędów w procesach, strategia działań i rozwoju musi wziąć pod uwagę oba te rodzaje oczekiwań. W działaniach projektowych zadaniem menedżera projektu jest zaplanowanie ciągłego kontaktu z klientem tak, aby identyfikować zmiany jego wymagań, a w szczególności wymagania ukryte, których nie sygnalizował wcześniej.

Zidentyfikowane potrzeby klienta trzeba spełnić, dlatego opracowuje się zestaw wymagań,1 czyli krótkich wytycznych, dotyczących uzyskiwania odpowiednich efektów końcowych projektu i dotyczących jego przebiegu. Aby tego dokonać, należy je dobrze opisać. Dlatego dobrze opisane wymaganie powinno:”

  • być połączone z produktem końcowym projektu lub kamieniem milowym,
  • wyrażone jednym kryterium lub czynnikiem (np. szybkość, czas dostępu, wielkość bazy danych itp.),
  • być opisane czynnikiem mierzalnym,
  • posiadać akceptowalny i nieakceptowalny poziom rozwoju,
  • być jasno połączone z potrzebami klienta – efektami procesu VOC. 2

Po zebraniu danych i opracowaniu na ich podstawie wymagań klientów, następuje ich zhierarchizowanie w oparciu o model Noriakiego Kano. Według niego wymagania grupowane są w trzy kategorie.

  • podstawowe wymagania (tzw. „niezadowoleni”) – muszą być bezwzględnie spełnione, aby klient nie zgłaszał niezadowolenia. Ich spełnienie nie wywoła u klienta żadnych specjalnych reakcji.
  • Różnorodne wymagania (tzw. „zadowoleni”) – im lepiej spełnione, tym większa satysfakcja klienta. Powinny być spełnione zaraz po spełnieniu podstawowych wymagań.
  • Możliwe wymagania (tzw. „zachwyceni”) – spełnione wywołują zachwyt klienta. Ich brak nie zostanie zauważony.”3

Wraz z biegiem czasu i zmianami w otoczeniu wymagania zmieniają kategorię do jakiej należą. Może się zdarzyć, że wymaganie określone jako „możliwe” po pewnym czasie kwalifikuje się do grupy „różnorodnych” a następnie – „podstawowych”. Dzięki określeniu charakteru wymagania, firma wie, na które wymagania położyć nacisk, aby zachwycić klienta. Pamiętać jednak należy, aby nie rozwijać wymagań wyższych w hierarchii bez spełnienia tych z niższego poziomu.

VOC stanowi fundament działania innych narzędzi Six Sigmy, m.in. QFD. Metoda ta wychodzi bowiem z założenia, że bez dobrych, pochodzących z samego źródła, danych, nie można opracować działań doskonałych jakościowo. QFD poznamy w następnej części rozważań.

Przypisy:

  • 1 Wymagania są tworzone na podstawie zidentyfikowanych potrzeb na tej samej zasadzie jak ze zbioru danych buduje się informację.
  • 2 Pande P. (2003) Six Sigma. Sposób poprawy wyników nie tylko dla firm takich, jak GE czy Motorola. Wydawnictwo K.E. LIBER S.C. Warszawa, s.166-167
  • 3 Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F. and Tsuji, S. (1996) Attractive quality and must-be quality. In The best on quality, edited by John D. Hromi. Volume 7 of the BookSeries of the International Academy for Quality. Milwaukee:ASQC Quality Press.
PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ