Six sigma część 5

0
1475

Podejdź tu do tego cyngla, wciśnij ten wihajster i zobacz jak ten wariat zapodaje. W wolnym tłumaczeniu wcześniejsze zdanie oznacza… no właśnie – co oznacza? Skąd wiemy, że klient rozumie co my do niego mówimy? Co z tego, że przytakuje, uśmiecha się i podpisuje kolejne ustalenia? Nasze kundle w domach robią tak samo a nie rozumieją ani słowa. Skąd wiemy, że jako klienci, jesteśmy zrozumiani przez reprezentanta firmy projektowej? Skoro on już kilka lat obraca się w środowisku czysto inżynieryjnym, rozróżnia doskonale śrubę od wkręta, podczas gdy dla nas to jedno i to samo. Ważne, żeby się wkręciło i łączyło co ma łączyć. Podczas gdy beztrosko żonglujemy wyrazami bliskoznacznymi, nasz rozmówca ma w głowie połączenia ściśle określone z dodatkowymi elementami wymaganymi przez poszczególne warianty.

Niezrozumienie języka obu stron projektu przez siebie nawzajem powoduje drastyczne rozbieżności. Dopiero efekt działań nieprecyzyjnie opisanych uwidacznia nam, że coś poszło nie tak. Wcześniej nawet nie podejrzewamy, że mogliśmy się nie zrozumieć. Nikogo nie stać na rozbieżności między wizją klienta a efektem działań przedsiębiorcy. Dlatego stworzono QFD, określany często „domkiem jakości”.

Zadaniem QFD jest precyzyjne przetłumaczenie wymagań klienta na język zrozumiały przez finalnych wykonawców prac projektowych.

dom_jakosci_qfd

QFD to opisowa macierz konfrontująca wymagania klienta („co?”) z umiejętnościami firmy projektowej („jak?”). Konfrontacja ta opiera się na wcześniej zebranych wymaganiach klienta i przebiega w kilku etapach – przez przełożenie wymagań klientów oraz analizy konkurencji na produkt (usługę), przełożenie produktu lub usługi na specyfikację produktu, usługi oraz pomiarów, przełożenie specyfikacji produktu, usługi oraz miar na projekt procesu do przełożenia projektu procesu na specyfikacje dotyczące sposobu działania procesu oraz jego pomiarów. Każdy z tych etapów stanowi kolejny krok w tłumaczeniu wymagań na sposoby realizacji. Od ogółu do szczegółu.

Przykład zastosowania QFD dla pewnej informatycznej firmy projektowej

Analizę QFD rozpoczynamy tzw. pierwszym domem jakości. Jego celem jest skonfrontowanie oczekiwań klienta co do projektu z możliwościami realizacyjnymi firmy.

Kolumny macierzy, stanowiącej pierwszy dom jakości to możliwości firmy. Ich wartości mogą pozostać w zasadzie niezmienne dla poszczególnych projektów tej firmy. Wiersze natomiast stanowią odbicie miar, jakie klient przykłada do projektu (wymagania).

Po ustaleniu opisów kolumn oraz wierszy określono wagi poszczególnych wymagań klienta. Zwykle jako wagi przyjmuje się liczby całkowite z zakresu od 1 do 5, przy czym wyższa cyfra oznacza większą ważność czynnika dla klienta. Wagi te powinno ustalać się razem z klientem, nadzorując ich poprawność. Metoda wyznaczenia wag nie ma większego znaczenia. Należy pamiętać, że każdy klient przypisze inną wagę innemu czynnikowi.

Po ustaleniu wag określa się oczekiwany kierunek rozwoju wymienionych w kolumnach możliwości projektowych firmy. Strzałka kierowana w górę oznacza preferowany wzrost czynnika, w dół – jego spadek, natomiast okrąg – określoną wartość, bliżej nie przytaczaną.

Tak przygotowaną kolumnę wypełnia się ocenami. Przyjmuje się tutaj skalę 3 stopniową – 1 punkt (znak graficzny – pusty trójkąt) oznacza słabą korelację między wymogiem a daną cechą realizacyjną, 3 punkty (pusty okrąg) oznaczają średnią korelację, natomiast 9 punktów (pełne koło) przypisuje się wymogom, które znajdują pełną korelację w określonej możliwości firmy wdrożeniowej.

Pierwszy dom jakości, przygotowywany przed rozpoczęciem projektu, wygląda następująco:

dom_jakosci_qfd2

Tak przygotowana macierz („mapa”) mówi o tym, jak projekt i produkt tego projektu są widziane przez dwie współpracujące ze sobą strony – klienta i personel firmy projektowej. W celu przygotowania doskonałej mapy zaleca się każdorazowe skonfrontowanie obu stron ze sobą a następnie poddanie projektu eksperymentom, aby wartości w tabeli jak najwierniej oddawały rzeczywistość. Oznaczać to może konieczność przeprowadzenia jednego lub więcej projektów, które posłużą zbudowaniu dobrego i wartościowego pierwszego domku jakości.

Kolejnym krokiem w tej analizie jest przygotowanie tzw. drugiego domku jakości. Jest on rozszerzeniem domka pierwszego – zawiera komplet obliczeń na podstawie dokonanych analiz. Biorąc pod uwagę przypisane wagi oraz oceny, wylicza się istotność parametrów i poddaje je dalszej analizie. Wymagania klienta, skonfrontowane z możliwościami firmy wdrożeniowej ilustrowane są graficznie i jako takie poddawane porównaniu z możliwościami konkurencji, będącymi pewnymi szacunkami. Możliwości firmy podliczane są liczbowo i porównywane z konkurentami.

Na górze domku jakości umieszcza się tzw. „dach”. Jest to macierz, mówiąca o tym czy między atrybutami firmy wdrożeniowej występuje synergia, czyli wzajemne stymulowanie się do wzrostu danych atrybutów, czy też efekt kompromisu, nakazujący odnaleźć poziom, przy którym wartości atrybutów są akceptowalne i nie szkodzą sobie nawzajem. W celu uzupełnienia domku jakości przeprowadzono rozmowy z pracownikami firmy. Nie było możliwości przeprowadzenia takiej rozmowy z klientami firmy. Dane dotyczące klientów opracowane zostały przez menedżerów projektów firmy projektowej głównie w oparciu o ich kilkuletnie doświadczenia.

Analiza drugiego domku jakości prowadzi do wniosków:

  • Atrybuty: „łatwość obsługi”, „samowystarczalność” (rozumiana jako brak konieczności doinstalowania dodatkowych aplikacji – system ABC wymaga obecności skomplikowanej do konfiguracji bazy danych) są słabo wspierane przez możliwości firmy wdrożeniowej. Należy pracować nad lepszym zabezpieczeniem tych wymagań klientów przez rozwinięcie atrybutów, których wpływ oznaczono jako „średni”, dążąc do ich wzmocnienia
  • Atrybuty: „łatwość obsługi” oraz „wierność ustaleniom” wymagają poprawy z uwagi na słabą pozycję na tle konkurentów
  • Na tle konkurencji analizowana firma projektowa osiąga najlepszy wynik (35 punktów) biorąc pod uwagę stopień możliwości zaspokojenia wymagań klientów co do przebiegu i wyniku projektu. Jednakże różnice pomiędzy całą trójką są niewielkie (Konkurent 2 – 32, Konkurent 1 – 31) co wskazuje na bardzo trudną grę konkurencyjną i konieczność poszukiwań nowych źródeł przewagi
  • Atrybuty: „szczerość” i „dostępność”, będące wyróżnikami podejścia do klienta, w najmniejszym stopniu mają wpływ na zaspokojenie potrzeb klienta. Sugeruje się utrzymanie wysiłków w tych atrybutach na zastanym poziomie, gdyż ich zupełny brak może być szkodliwy
  • Należy skoncentrować siły na polepszeniu wyników atrybutów ze średnim wynikiem, tj. empatia, elastyczność, reagowanie na zmiany. Te umiejętności zespołu (empatia) i systemu (elastyczność, reagowanie na zmiany) mogą w przyszłości w jeszcze lepszym stopniu zaspokajać oczekiwania klienta stając się środkiem przewagi konkurencyjnej
  • Atrybuty: „znajomość modułów” i „empatia” wymagają poprawy z uwagi na ich słaby poziom w firmie projektowej w porównaniu z konkurencją
  • Dobre wyniki atrybutów opisujących wymagania klientów oraz słabe – atrybutów opisujących możliwości projektowe wskazują na to, że dane atrybuty wymagań klientów zaspokajane są w pewnym stopniu przez kilka atrybutów wdrożeniowców. Oznacza to brak specjalizacji w spełnianiu konkretnych potrzeb klienta, które zaspokajane są raczej przy okazji prac projektowych, a nie są ich głównym celem. Dlatego należy dążyć do nastawienia atrybutów możliwości projektowych na zaspokojenie konkretnych potrzeb klientów po ich każdorazowym zidentyfikowaniu

Narzędzia takie jak SIPOC, VOC czy QFD nie są niczym innym jak technikami uporządkowywania danych. Ich moc tkwi w takim ich uporządkowaniu, aby wyciągnąć z danych jak najwięcej informacji mającej wpływ na projekt.

Rozpoczęcie projektu od solidnego przygotowania systemu pobierania, gromadzenia i przetwarzania danych a następnie analizy tych danych zwiększa znacznie możliwości bezusterkowej i bezkonfliktowej pracy w projekcie przekładającej się na doskonałość w zarządzaniu jego jakością.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ