Six sigma część 6

0
800

Analiza FMEA jako próba przewidzenia tego co nie przewidziane

Analiza FMEA jest tworzona z myślą o zidentyfikowaniu, uszeregowaniu i zapobieganiu potencjalnym problemom w projekcie. Bazując na tej metodzie menedżer projektu i jego zespół skupia energię i środki na zabezpieczaniu, monitorowaniu i planowaniu reakcji w miejscach, w których mogą się one sprawdzić najbardziej, czyli tam, gdzie może w przyszłości nastąpić odchylenie od projektu bazowego.

Sposób działania analizy FMEA obrazuje cykl jej działania:

  • zidentyfikowanie procesu lub produktu
  • przygotowanie listy problemów, które mogą się pojawić. Należy zadać sobie pytanie: Co może pójść nie tak? Do stworzenia listy problemów można użyć metody burzy mózgów
  • ocena problemu według kryteriów: poziomu jego szkodliwości, prawdopodobieństwa wystąpienia, możliwości jego wykrycia. Stosuje się tu zwykle skalę od 1 do 10, przy czym ocenę „10” otrzymują poważniejsze problemy
  • obliczenie wskaźnika ważności ryzyka RPN (Risk Priority Number) i uszeregowanie zadań. Pomnożenie ocen szkodliwości, prawdopodobieństwa wystąpienia i możliwości wykrycia ryzyka daje całkowitą ocenę ryzyka. Zsumowanie RPN wszystkich problemów daje całkowity poziom ryzyka dla projektu
  • zdefiniowanie czynności, które zredukują poziom ryzyka. Poprzez skupienie od początku na najważniejszych potencjalnych problemach można redukować jeden czynnik wywołujący problem lub wszystkie (szkodliwość, prawdopodobieństwo wystąpienia, możliwość jego wykrycia)Zobacz schemat

Powyższy model prezentuje sposób działania analizy FMEA – metody unikania błędów i strat. Pomiędzy zidentyfikowaniem problemu a zaprojektowaniem działań zapobiegawczych wyodrębniono trzy ścieżki myślowe, które są względem siebie komplementarne. Aby dane wyjściowe na ich wyjściach spełniły swoje zadanie jako dane wejściowe do opracowywania działań zaradczych, każdą z nich należy podążyć oddzielnie.

Do realizowania czynności FMEA potrzebne jest udokumentowane doświadczenie w danym procesie, zapisane wymagania klienta (z procesów VOC) a w szczególności informacje o tym co wcześniej powodowało, że był zachwycony lub niezadowolony z wykonanej pracy.

Wykresy i mapy przebiegu analizowanego procesu uzupełniają zestaw potrzebnych informacji wejściowych. Na podstawie zebranych informacji zespół projektowy przygotowuje listę potencjalnych odchyleń, opracowuje czynności zapobiegawcze i podejmuje zadania zmierzające do ich uniknięcia lub ograniczenia ich skutków.

Rozwój FMEA w organizacji prowadzi do ścisłej współpracy z klientem w kierunku identyfikowania zalążków potencjalnych strat i opóźnień a także likwidowania ich wspólnymi siłami we wczesnych stadiach życia projektu.

Wszystkie działania w obszarze FMEA muszą być dokumentowane aby mogły stanowić element wejściowy do analiz podczas przyszłych projektów. Dokument FMEA nie może być postrzegany jako dokument ustalony raz na zawsze. Jest to dokument żyjący, ewoluujący razem z projektem, uaktualniany i modyfikowany z biegiem wykonywanych prac.

Dokument ten tworzy się w formie tabeli zawierającej następujące dane:

  • oznaczenie etapu (kroku)
  • określenie potencjalnego zagrożenia
  • określenie możliwych efektów zagrożenia
  • ocena punktowa tych efektów
  • określenie prawdopodobieństwa zaistnienia zagrożenia
  • ocena punktowa prawdopodobieństwa
  • iloczyn ocen punktowych
  • określenie obecnie stosowanych narzędzi kontrolnych
  • rekomendacja podjęcia nowych działań zapobiegawczych i kontrolnych

Każdemu wynikowi analizy przypisuje się interpretację i ogólne wskazówki co do dalszych działań. Na skutek rozwoju procesów wykorzystujących FMEA każda organizacja musi przygotować własną skalę ocen, która najlepiej służyć będzie przy kolejnych projektach.

Przykład

Dotychczasowy sposób działań należy rozszerzyć o zastosowanie narzędzia FMEA. Pozwoli ono ustalić użytkownikom i konsultantom miejsca ewentualnych problemów, jakie mogą nastąpić w projekcie. Wiedza użytkowników jest tu na tyle istotna, że znają oni doskonale swoje miejsce pracy, sposoby komunikacji i kulturę w firmie. Konsultanci, poparci doświadczeniem zdobywanym w podobnych projektach, wiedzą które zagadnienia projektu implementacji, obszary działalności klienta czy czynniki związane z „czynnikiem ludzkim” mogą być podatne na ewentualne opóźnienia czy odchylenia. Bardzo ważne są tu informacje dotyczące wymagań klienta co do implementowanego systemu. Wiodący konsultanci mogą zawczasu zauważyć które z wymaganych funkcji systemu są zbędne, dublują się lub nie są uzasadnione biznesowo (nie mają odpowiednika w sposobie prowadzenia biznesu przez klienta).0

Pierwszym krokiem tej analizy jest określenie struktury lub mapy projektu. Wyszczególnione w nich kroki będą stanowiły poszczególne zakresy działań, które będą poddawane dalszej analizie. Dla analizy projektu implementacji w opisywanej firmie projektowej posłużono się jego krokami zidentyfikowanymi w procedurach działania firmy.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ