Six sigma część 7

0
835

Wyniki jakie uzyskujemy w wyniku pewnych procesów składających się na projekt niosą ze sobą potężne źródło informacji, której nie wykorzystujemy w dostatecznym stopniu. W celu wyciągnięcia z nich maksimum informacji buduje się wykresy kontrolne i przeprowadza ich analizę.

Istnieje wiele rodzajów wykresów kontrolnych. Buduje się je w celu zobrazowania zależności logicznych lub matematycznych. W zarządzaniu projektami przydatny jest diagram Pareto oraz histogram.

Diagram Pareto

Jest to diagram przedstawiający częstość występowania pewnych czynników przyczynowych dla określonego zjawiska. Opiera się on na zasadzie mówiącej, że około 20% przyczyn powoduje około 80% skutków. Pomaga przez to zidentyfikować i ulokować działania i środki tylko w tych obszarach, które mieszczą się we wspomnianym przedziale 20%. Lokowanie środków w pozostałe czynniki przyczynowe nie przyniosłoby istotnych pożądanych rezultatów a pociągnęłoby za sobą koszty.

wyk1

Na przykładowym diagramie tylko 6 z 16 czynników wpływających na obserwowany skutek, zostało wydzielonych do dalszej analizy jako „istotne”. Pozostałe czynniki zostaną wzięte pod uwagę wtedy, gdy czynniki określone jako „istotne” będą odpowiednio zredukowane.

Histogram

Histogram wykorzystywany jest do pokazania zakresu i głębokości odchylenia zmiennych w pewnej grupie danych. Dane na osi odciętych pokazują wzrost ilości a na osi rzędnych – częstotliwość ich występowania.

Histogram można wykorzystać do przedstawienia rozproszenia czynników mierzalnych, odchylenia od wymagań klientów lub innych rozproszeń towarzyszących danemu zjawisku.

wyk2

Przykład wykorzystania wykresów dla Firmy Projektowej

W poprzedniej części rozważań opracowałem sposób analizy ryzyka dla opisywanej firmy. Liczbowe wyniki tej analizy należy przetworzyć za pomocą analizy Pareto i zbudować plan działań wobec ryzyk, zidentyfikowanych jako najpoważniejsze. Inne dane, które zbierze firma podczas projektu mogą także być podstawą do budowania wykresów kontrolnych, z których wnioski podsumowują dotychczasową pracę i służą na przyszłość. Należy pamiętać, że im więcej firma zbierze danych (z większego horyzontu czasowego) tym bardziej wiarygodne będą wszelkie analizy na nich wykonywane.

Rozpoczynając analizę danych za pomocą wykresu Pareto, należy zebrać uzyskane dane i posortować je według wartości:

Numer ryzyka w
analizie FMEA
Wartość RPN Pozycja w hierarchii
1 320 13
2 360 12
3 400 7
4 80 31
5 162 25
6 270 20
7 70 32
8 288 16
9 720 1
10 504 5
11 270 19
12 288 17
13 160 26
14 500 6
15 560 3
16 384 10
17 400 8
18 90 30
19 216 23
20 720 2
21 512 4
22 384 9
23 320 14
24 162 24
25 126 28
26 384 11
27 128 27
28 256 21
29 224 22
30 120 29
31 320 15
32 270 18

Zasada Pareto określa jaką ilością czynników należy się zajmować, aby uzyskać zdecydowaną większość efektów. Powyżej określono 32 rekordy wynikowe analizy FMEA. Narysowanie wykresu posiadanych wartości określi dokładnie ile czynników z wykonanej analizy należy wziąć pod uwagę.

wyk3

Na powyższym wykresie, zwanym diagramem Pareto, przedstawiono wartości RPN dla poszczególnych czynników za pomocą bordowych kolumn. Niebieska linia oznacza skumulowaną wartość tych czynników, rosnącą podczas dodawania kolejnego czynnika RPN. Typowa proporcja Pareto (20% czynników – 80% efektów) nie ma tutaj zastosowania, gdyż 80% efektów byłoby wyjaśniane przez ponad 60% czynników ryzyka. Z uwagi na to, że głównym celem zastosowania tej analizy jest wybór minimalnej ilości czynników, wyjaśniających łącznie maksymalną wartość skumulowaną obserwowanej wielkości, przesunąłem linię podziału czynników (istotne – nieistotne) do najbliższego istotnie różniącego się od swojego następnika. W ten sposób przyjąłem, że 12 czynników (37% przyczyn) wyjaśnia 60% całkowitej oceny ryzyka.

Wynik analizy wskazuje zespołowi projektowemu które czynniki ryzyka powinny być brane pod uwagę jako pierwsze podczas planowania zadań zapobiegawczych. Kolejne czynniki powinny być stale obserwowane i w razie potrzeby powinny stać się podmiotem działań zapobiegających ich powstaniu lub minimalizujących ich skutki. Czynniki, dla których należy określić czynności zapobiegające ich powstawaniu są oznaczone numerami: 9, 20, 15, 21, 10, 14, 3, 17, 16, 22, 26, 2. Nazwy tych czynników i wytyczne co do sposobów postępowania z nimi zawiera tabela FMEA. Zadaniem zespołu projektowego jest bliższe przyjrzenie się tym czynnikom, skonsultowanie ich z obecnym klientem i wspólne określenie scenariuszy postępowania z nimi, które mogą być różne w zależności od skomplikowania wdrażanego projektu i specyfiki (wielkości, branży itp.) klienta.

Histogramy służą do pokazania zakresu i rozproszenia czynników mierzalnych i niemierzalnych w przedsiębiorstwie, istotnych z punktu widzenia potrzeb klienta. O ile klient ma prawo do zmiany swoich wymagań, o tyle firma projektowa powinna dążyć do ustandaryzowania swoich działań tak, aby ograniczyć ich niepożądaną zmienność.

Firma posiada dane dotyczące długości czasu odpowiedzi konsultantów na zlecenia modyfikacji, naprawy błędów w systemie oraz zapytań w trybie konsultacji. Dane te są przechowywane w surowej postaci i nie podlegają żadnym analizom. Dla zgłoszeń typu „błąd” histogram prezentuje się następująco:

wyk4

Uzyskany harmonogram prowadzi do kilku wniosków. Wykres jest rozproszony na kilka szerokich zakresów. Takie zjawisko (duże odchylenie standardowe) świadczy o dużej rozbieżności osiąganych czasów odpowiedzi na zgłoszenie klienta. Wiadomą sprawą jest, że jedne błędy poprawia się szybciej, inne wolniej. Sedno działań naprawczych w tym wypadku tkwi w takim prowadzeniu projektu, aby wykres histogramu był jak najbardziej skupiony wokół jednego przedziału. Docelowo powinien to być przedział bliższy zeru.

Należy określić program motywacyjny dla konsultantów, którzy pośrednio generują błędy przez uchybienia w komunikacji popełniane przez programistów, którzy fizycznie decydują o długości pracy nad pojedynczym zgłoszeniem. Program ten powinien dążyć do jeszcze dokładniejszego ustandaryzowania procedury obsługi zgłoszeń błędów. Może opierać się on m. in. na pieniężnej lub rzeczowej gratyfikacji za osiągnięcie określonej średniej czasu odpowiedzi i zakładanego, wciąż redukowanego, odchylenia standardowego.

Wykresy kontrolne pomagają zrobić pożytek z posiadanych zasobów danych liczbowych. Dane te niosą ze sobą ogromne zasoby informacji, które mogą wywrzeć ogromny wpływ na sposób prowadzenia następnego projektu czy etapu. Dzięki nim można dowiedzieć się które czynniki z pewnej grupy powinny najbardziej interesować analizatora i jaki jest rozrzut wartości mierzalnych wykonywanych zadań. Aby wyciągnąć z tych danych jak najwięcej informacji należy poznać sposoby ich analizowania i stale tę wiedzę poszerzać.

Za wykonywanie i udostępnianie wykresów kontrolnych w danym projekcie powinna być odpowiedzialna jedna osoba. Powinien nią być menedżer projektu, którego zadaniem musi być ustanowienie w dokumencie projektowym obowiązku raportowania określonych danych liczbowych (m.in. długości odpowiedzi na zapytania od klienta, wielkości odchyleń od projektu bazowego) co pewien okres czasu w zależności od długości projektu i stopnia jego skomplikowania – np. co tydzień dla projektu jednorocznego. Dane te następnie będą archiwizowane powiększając zasobność bazy danych i przyczyniając się do coraz lepszych prognoz przyszłych wydarzeń i rozpoznawania zjawisk mających wpływ na zadowolenie klienta z projektu.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ