Autor: Władysław Popławski – właściciel, trener i coach Polish Six Sigma Academy posiada certyfikację „Master Black Belt” oraz certyfikacje trenerskie jako trener Center of Learning and Organisational Excellence w Stamford; zajmuje się filozofią Six Sigma od 1992 (ABB); terminował w Academii Six Sigma Mikel’a Harry’ego. Pracował jako Quality Manager w sektorze finansowym GE Capital Bank. Obecnie jest Dyrektorem Productivity Management Department w Raiffeisen Bank i nadal zajmuje się implementacją Six Sigma tym razem w Grupie Raiffeisen.

„Jeżeli nie mierzymy, to nic nie wiemy. Jeżeli nie wiemy, to nie możemy działać. Jeżeli nie działamy, to narażamy się na straty”

dr Mikel J. Harry, jeden z twórców systemu Six Sigma 

Trochę historii

Pod koniec lat siedemdziesiątych amerykańskie firmy zaniepokojone wzrastającą konkurencyjnością na świecie tanich wyrobów japońskich zmuszone zostały do poszukiwania sposobów podniesienia jakości swoich produktów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów własnych. Zjednoczone w swych wysiłkach firmy motoryzacyjne; General Motors, Ford i Chrysler zastosowały na szeroką skalę Statystyczną Kontrolę Procesu (SPC – Statistical Process Control), dającą możliwość ciągłego monitorowania procesu w punktach newralgicznych dla jakości i kosztów.

Motorola, wypierana z rynku przez tanie, lecz o wysokim poziomie jakości produkty firm japońskich, skupiła w swych ośrodkach badawczych grupę wybitnych matematyków statystyków, specjalistów z zakresu projektowania oraz specjalistów zapewnienia jakości, którzy opracowali spójny system ciągłej poprawy jakości, zwany „Six Sigma Initiative”. System ten dawał możliwość ciągłego obniżania kosztów własnych, poprzez redukcję kosztów złej jakości (COPQ – Cost of Poor Quality). Wychodząc od badań klientów (głos klienta – Voice of the Customer) określono wartości krytyczne dla jakości (CTQ – Critical to Quality), a następnie zbudowano cele, możliwe do osiągnięcia przez każdego pracownika. W ostateczności zmierzono liczbę defektów (odchyleń czy też nieprawidłowości), które występowały w danym procesie. Zgodnie z założeniem Six Sigma liczba nieprawidłowości nie powinna być wyższa niż 3,4 na milion operacji. Motorola w przeciągu kilku lat wdrażania tego systemu zredukowała swe koszty złej jakości z około 40 proc. wartości sprzedanej do około 1 proc., a jakość wyrobów tej firmy określa się wskaźnikiem 3,4 błędu na milion możliwości jego popełnienia.

Wielu światowych potentatów przemysłowych, zachęconych takimi rezultatami, zaczęło wdrażać filozofię Six Sigma. Są między nimi; Texas Instruments, Kodak, Xerox, ABB, oraz z wręcz szokującymi rezultatami General Electric, który rozwinął program zamieniając go nie tylko w rzeczywistą filozofię zarządzania, ale wręcz w sposób, w jaki się w GE pracuje (The Way we Work). Jest to już system w pełni ukształtowany i sprawdzony w działaniu, a co nie jest bez znaczenia, może on być wdrażany równolegle z innymi już istniejącymi w zakładach systemami zarządzania jakością, takimi jak Zintegrowany System Zarządzania Jakością i Środowiskiem spełniający wymogi norm serii ISO 9000 i ISO 14000, czy jeszcze innymi, będąc ich uzupełnieniem i rozwinięciem.

Six Sigma Initiative jest filozofią zarządzania znaną na świecie od około 30 lat, ale dopiero od niedawna budzącą zainteresowanie polskich menedżerów. Six Sigma w dużym skrócie daje się opisać jako: pełne odwrócenie twarzą do klienta (zwiększenie udziału w rynku) i stały wzrost zdolności do spełniania potrzeb klientów (zero defektów, czyli dobrze za pierwszym razem i w efekcie redukcja kosztów własnych).

Start do Six Sigma to przede wszystkim start z pomiarami i zbieraniem ich wyników. Ustalamy parametry, miejsca pomiarów i ich metodologię. Miejsca – to punkty newralgiczne dla jakości procesu i jego kosztów, zaś metodologia – to jak najdokładniejsze odzwierciedlenie stanu faktycznego. Zebrane wyniki pomiarów stanowią podstawę do analizy jakości procesu w badanym punkcie. Wnioski wysnute z analizy pozwalają na przeprowadzenie działań korygujących proces i jego poprawę. Całość cyklu powtarza się dając w sumie ciągły postęp.

mapa_drogowa

Czyż nie jest to zbieżne z dobrze znanym kołem Deminga (P-D-C-A), gdzie poszczególne elementy cyklu udoskonalania obejmują kolejne czynności:

Stwierdzenie uzyskania celów pozwala na rozpoczęcie kolejnego cyklu.

Taki jest start, pierwszy etap wdrożenia, rozumiany jako działania w kierunku redukcji błędów produkcyjnych. Następne etapy to doskonalenie w obszarze zarządzania kadrami, finansach, marketingu i innych. Pełna powtarzalność procesu jest tylko założeniem projektowym, zaś w praktyce konieczna jest ocena jego zmienności i to niezależnie czy proces przebiega w sferze produkcji, planowania, zaopatrzenia czy marketingu.

Six Sigma wprowadza miernik poziomu jakości procesu pozwalający porównać nieporównywalne dotąd, ze względu na swój odrębny charakter, obszary naszej działalności na terenie przedsiębiorstwa. Jest nim DPMO (Defect per Million Oportunities). Określa on liczbę błędów w stosunku do miliona możliwości jego popełnienia. W przypadku sześć sigma prawdopodobieństwo wystąpienia błędu w analizowanym miejscu procesu wynosi 3,4 na milion operacji. Dla większości przedsiębiorstw takie prawdopodobieństwo wystąpienia błędów to nierealny świat marzeń. Większość tabel współczynników w normach i tablic statystycznych ogranicza się do prezentowania trzech poziomów odchyleń standardowych, przez co stają się bezużytecznymi dla metodologii Six Sigma. Rozważmy więc, czy 99 proc. pewności, że efekt procesu w badanym miejscu jest pozytywny, to wielkość nas zadowalająca? Otóż, jeżeli proces składa się z więcej niż jednego etapu o 99 proc. pewności każdy, to efekt końcowy takiego procesu wynosi:

liczba etapów procesu prawdopodobieństwo pozytywnego efektu pojedynczego etapu prawdopodobieństwo pozytywnego efektu procesu
2 0.99 0.992 = 0.980
10 0.99 0.9910 = 0.904
100 0.99 0.99100 = 0.366
1500 0.99 0.991500 = 0.000
1500 0.999 0.9991500 = 0.223
1500 0.9999 0.99991500 = 0.861
1500 0.9999966 0.99999661500 = 0.995

Widzimy, że przy bardziej skomplikowanych procesach, składających się z około 1500 kroków, dopiero 3.4 błędu na milion możliwości jego popełnienia (6 s) w każdym kroku, daje nam efekt końcowy 99.5 proc. wyrobów dobrych. Osiągnięcie poziomu Six Sigma wymaga dogłębnego zrozumienia przyczyn zmienności procesów, przeprowadzenia analizy tych przyczyn i kosztów usterek zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, zastosowania narzędzi i technik analitycznych zmniejszających prawdopodobieństwo powstania błędu już w fazie projektowania procesu (DOE, FMEA). W naszą działalność musi zostać wbudowana nowa filozofia systematycznego usprawniania, a nie zajmowanie się tylko sytuacjami wymagającymi doraźnej interwencji. W tym celu stale winna być prowadzona identyfikacja obszarów wymagających długofalowej poprawy oraz bezzwłocznie podejmowane czynności usprawniające.

Jak widać, Six Sigma nie zajmuje się działaniem na gotowym wyrobie (kontrolą wyrobu, eliminującą produkty wadliwe), lecz skupia się na działaniach prewencyjnych (w procesach) zmniejszających prawdopodobieństwo powstania wyrobu niezgodnego ze specyfikacją, w szerokim rozumieniu słowa wyrób. Jako kompleksowy system sterowania jakością znajduje zastosowanie w każdej dziedzinie naszej działalności na terenie przedsiębiorstwa.

Szkolenia – pierwszy etap wdrażania

Biznes, który założył sobie, że osiągnie poziom jakości 6 s, w odniesieniu do produktu finalnego jako cel strategiczny w konkretnym roku, musi zdawać sobie sprawę, że wymagać to będzie aktywnego włączenia się do wdrożenia i realizacji projektu wszystkich pracowników, na każdym stanowisku pracy, a także systemu szkoleń, narzędzi technik i metod Six Sigma oraz wyrafinowanych matematycznych narzędzi analizy. Całość zagadnień związanych z narzędziami, technikami i metodami oferowanymi przez Six Sigma ujęte być musi w cykl szkoleń uczących ich wykorzystania w realizowanych projektach oraz codziennej pracy jako części kultury przedsiębiorstwa.

Poniższy rysunek pokazuje, gdzie, według programu Six Sigma, przedsiębiorstwo, w zależności od jakościowego poziomu procesu, wyrażonego w ZB (liczbowy wskaźnik jakości procesu), powinno położyć się główny nacisk.

obszary

Przeszkoleni pracownicy powinni umieć udzielić odpowiedzi na kilka podstawowych pytań dotyczących wyrobu i procesu, w którym uczestniczą. Kadra kierownicza zaś powinna umieć posługiwać się w swej pracy narzędziami wspomagającymi procesy decyzyjne. Six Sigma wykorzystuje wszystkie zdobycze z zakresu narzędzi statystycznych oraz wszystko, co prowadzi do jak najgłębszej analizy procesu i pozwala na podjęcie trafnych i skutecznych kroków poprawiających proces.

Ekonomiczne aspekty wdrożenia

narzedzia

Six Sigma to przyszłość w walce o jakość i finansową efektywność. W firmach wdrażających Six Sigma mówi się, niebezzasadnie, że wymierne zyski finansowe, jakie przyniesie wdrożenie Six Sigma, to około 20 proc. wartości sprzedanej (taka jest szacowana wielkość COPQ w zakładach, w których monitorowane są wszystkie koszty złej jakości) plus do tego „wielka niewiadoma”, jaką są korzyści, które mogą być uzyskane dzięki poprawie jakości, a mające wpływ na powiązania z klientami. Utrzymanie zadowolonego z naszego wyrobu lub usługi klienta jest pięciokrotnie tańsze niż pozyskanie nowego. Jest więc w sumie o co walczyć. Poprzez zastosowanie Six Sigma uzyskujemy redukcję kosztów własnych (redukcja COPQ) w trzech obszarach:

  • oszczędności w wyniku wyższego poziomu jakości (zmniejszenie możliwości powstawania defektów)
  • skracaniu długości cyklu procesu
  • w wyniku lepszych właściwości i większej niezawodności wyrobu

W pierwszym obszarze – oszczędności to redukcja kosztów związanych z defektami. Liczne pomyłki, błędy i niezgodności z oczekiwaniami klientów w poszczególnych etapach procesu lub niespełniania gwarantowanych własności. Ocenia się, że wady te mogą stanowić około 8 proc. wartości sprzedaży. Większość kosztów stanowi praca, ale obejmują one również:

  • koszty godzin nadliczbowych
  • koszty powtórnych prób
  • koszty spowodowane przez opóźnienie dostaw i w niektórych przypadkach kary za niedotrzymanie terminów
  • koszty wynikające z niespełnienia parametrów kontraktowych wyrobu czy usługi
  • kary i upusty cenowe
  • zwiększone koszty produkcji w toku
  • opóźnienia
  • powiązania z klientami, które mogą wpłynąć na przyszłe transakcje

W drugim obszarze – dzięki zastosowaniu Six Sigma procesy można znacznie lepiej zaplanować, przez co skrócona zostanie długość cyklu procesu, co w efekcie zapewni zmniejszenie udziału zadysponowanych zasobów. Jak wykazały doświadczenia wielu koncernów, skrócenie cyklu produkcyjnego o połowę zmniejszy je o 30 proc.

I wreszcie trzeci obszar – w którym redukcja kosztów następuje poprzez tzw. Mocny Projekt (Robust Design). Własności użytkowe naszego wyrobu lub usługi podawane są w formie pewnych gwarantowanych wielkości. W wyniku niestabilności procesów wartości zmierzone podczas monitorowania procesu różnią się od obliczonych, co zmusza nas do projektowania z pewnym marginesem bezpieczeństwa, oczywiście to kosztuje. Wprowadzenie Six Sigma z jej narzędziami (DOE, Surface Response Methodology, TLF itp), dzięki którym będziemy mogli analizować proces i poprawiać go, zmniejszy w dużym stopniu te odchylenia, dzięki czemu w procesie projektowania wyrobu będziemy stosować mniejszy margines bezpieczeństwa i uzyskamy znaczne oszczędności materiałowe i czasowe.

Na zakończenie artykułu mam pytanie dla czytelników. Patrząc i analizując poniższy rysunek spróbujcie odgadnąć:

Kiedy General Electric rozpoczął implementację Six Sigma w zakładach swego Koncernu? No i jak? Czy już wiecie? No to do nauki i pracy.

LITERATURA

  • Harry Mikel, The Vision of Six Sigma – Tools and Methods for Breakthrough. Sigma Publishing Company, Phoenix, Arizona, USA 1994
  • Harry Mikel, The Vision of Six Sigma – A Roadmap for Breakthrough. Sigma Publishing Company, Phoenix, Arizona, USA 1994
  • Magnusson Kjell, Six Sigma – a Quantium Improvement in Operating Performance, ABB BATPT, 1996
  • Magnusson Kjell, Problems to Work, ABB BATPT, 1996
  • Thomas Pyzdek, The Six Sigma Handbook McGrowHill, 2003
  • Materiały szkoleniowe Koncernu GE

Słowniczek Six Sigma

  • COPQ – koszty złej jakości
  • CTQ – wartości krytyczne dla jakości
  • DOE – planowanie doświadczeń, metoda wykorzystywana do testowania i optymalizowania poziomu działania procesu
  • DPMO – liczba wad na milion możliwości
  • DPO – wada na jedną możliwość, udział faktycznych wad w całkowitej liczbie możliwości ich wystąpienia w danej grupie
  • FMEA – analiza rodzajów i skutków możliwych błędów
  • P-D-C-A – koło Deminga, stały cykl udoskonalania: Plan – Do – Check – Act
  • SPC – statystyczna kontrola procesu
PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ