Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa a jej wpływ na projekty

0
1491

Choć wydawać by się mogło, że stanowisko kierownika projektu oznacza to samo niezależnie od organizacji, jednak tak nie jest. Różne modele funkcjonowania narzucają różne podejście do prowadzenia projektu i powodują, że rola kierownika może być zupełnie nieznacząca, jak i kierownik może być najistotniejszą osobą.

W przedsiębiorstwach informatycznych najpopularniejsze obecnie podejście do realizowanych zadań to podejście projektowe. O ile sama definicja projektu jest najczęściej zrozumiała (przynajmniej w teorii), o tyle właściwe zaplanowanie zadań w kontekście konkretnej struktury przedsiębiorstwa już takie oczywiste nie jest. Istnieje bowiem wiele modeli funkcjonowania przedsiębiorstw, a co za tym idzie – projekty są realizowane w zupełnie różny sposób i w związku z tym rola osób na stanowiskach kierowniczych jest zupełnie różna.

Przeanalizujmy zatem kilka modeli organizacyjnych przedsiębiorstw, ich wady oraz zalety, a także rolę kierownictwa (a w szczególności kierownika projektu) w nich.

Model funkcjonalny

Model funkcjonalny jest modelem najstarszym. Jest on uważany często za naturalną formę rozrostu małych organizacji – kiedy początkowo w przedsięwzięcie zaangażowany jest np. jeden programista, jeden projektant itp. to w miarę rozrostu organizacji następuje przemianowanie tych najbardziej doświadczonych pracowników na kierowników nowopowstałych działów wywodzących się z ich pierwotnych funkcji.

W modelu tym następuje podział pracowników według zajmowanego przez nich stanowiska. I tak programiści znajdują się w dziale programowania, projektanci w dziale projektowania, testerzy w dziale testowania itd. Taki podział może też być przeprowadzony głębiej – np. programiści tworzący  poszczególne moduły mogą tworzyć osobne działy. Stopień skomplikowania struktury może być więc dowolny.

W przypadku modelu funkcjonalnego rola kierownika projektu jest znikoma bądź wręcz żadna. Najczęściej decyzje dotyczące projektu zapadają w gronie kierownictwa wszystkich zaangażowanych działów.

Do zalet takiego modelu należą:

  • łatwa możliwość zastąpienia pracownika zaangażowanego w projekt na innego (np. w przypadku choroby, urlopu itp.)
  • kierownik działu odpowiada za pracowników o podobnym zakresie obowiązków, stąd planowanie pracy jest łatwiejsze

Podstawową wadą takiego modelu jest zaangażowanie wielu osób w decydowanie o rozwoju projektu, dodatkowo osoby te reprezentują sprzeczne interesy (np. kierownik programistów chce aby programowanie trwało jak najdłużej, kosztem testowania, na co nie zgadza się kierownik testerów itp.). W ekstremalnym przypadku może zdarzyć się tak, że dla poszczególnych działów cel, jakim powinno być stworzenie dobrego produktu (abstrahując od tego, jakimi kryteriami powinno się określić dobry produkt), zostaje zamieniony na jakieś doraźne cele (np. dążenie do minimalizacji zgłoszonych błędów przez programistów czy na przeciwnym biegunie dążenie do maksymalizacji tych zgłoszeń przez testerów) – może się więc okazać, że zatracamy pierwotny cel na rzecz drugorzędnych wskaźników.

Model projektowy

Model projektowy jest przeciwieństwem modelu funkcjonalnego – tu w ramach jednego zespołu czy też działu zgromadzeni są pracownicy na różnych stanowiskach, ale realizujący jeden projekt. Kierownik projektu jest tu najważniejszą osobą – w jego rękach skupiają się wszelkie decyzje.

Do zalet takiego modelu należy skupienie wszystkich decyzji i osób odpowiedzialnych ze ich wykonanie w jednym zespole. W pełni projektowe zarządzanie ma dwa oblicza – możemy wyodrębnić dwie sytuacje – pierwszą, gdy projekty są długotrwałe, bądź pomimo tego, że są krótkoterminowe, zespoły je realizujące się nie zmieniają się po każdym ukończonym projekcie (czyli ten sam zespół realizuje kolejno różne projekty) i drugą, gdy po zakończeniu projektu, uczestnicy wracają do „puli”dostępnych zasobów i przydzielani są do kolejnych projektów niezależnie.

W pierwszym przypadku taka struktura organizacyjna przedsiębiorstwa wydaje się być wskazana.
Do zalet tego rozwiązania możemy zaliczyć skupienie się wszystkich członków zespołu na wytyczonym celu (a cel ten jest jeden dla wszystkich, niezależnie od zajmowanego stanowiska). Dodatkowo decyzje dotyczące rozwoju projektu, czy też przeciwdziałające występującym zagrożeniom są podejmowane znacznie szybciej: po pierwsze informacja o zagrożeniach szybciej dociera do osób na stanowiskach kierowniczych, a po drugie skupienie „ośrodka decyzyjnego” w ramach zespołu pozwala na szybsze reagowanie.

Jeśli decydujemy się na model projektowy w drugim przypadku, musimy pamiętać, że w takim przypadku integracja zespołu projektowego jest słaba. Dodatkowo sporą trudność sprawia przydział pracowników do projektów (ocena ich poziomu umiejętności, przydatności do realizacji konkretnego projektu itp.). W dużych organizacjach odpowiedzią na te problemy jest utworzenie Biura Zarządzania Projektami (PMO). Bez takiej instytucji całej organizacji grozi chaos i w konsekwencji obniżenie jakości pracy.

Modele pośrednie

Zmiana modelu funkcjonalnego na projektowy nie jest zmianą prostą – często wręcz niemożliwą. Długie, nawet kilkumiesięczne, obniżenie wydajności pracy organizacji może okazać się niemożliwe do zaakceptowania, stąd też powstały też modele pośrednie pomiędzy modelem funkcjonalnym a projektowym. Na bazie modelu funkcjonalnego można wyodrębnić grupy pracowników, którzy dostaną do wykonania konkretny projekt.

Pierwszy z takich pośrednich modeli zakłada wyznaczenie odpowiedniej grupy pracowników, bez wskazania konkretnego kierownika, czy tez lidera. Do jego zalet należy prostota – zwyczajnie wyznacza się kilka osób do projektu, wadą zaś jest brak wyznaczonego ośrodka decyzyjnego, co w przypadku bardziej skomplikowanych projektów (np. z często zmieniającymi się warunkami pracy, wymaganiami itp.) może doprowadzić do jego paraliżu.

Kolejny model zakłada wyznaczenie konkretnego lidera, a co za tym idzie, skupienie wszelkich decyzji w jego rękach. Jednak należy pamiętać, że skoro bazą dla tego modelu jest model funkcjonalny, to wciąż istnieją kierownicy działów, co może doprowadzić do konfliktu interesów, pomiędzy kierownikiem projektu a kierownikiem któregoś z działów. Konieczne jest w takim przypadku wyznaczenie jasnych zasad dotyczących odpowiedzialności za poszczególne aspekty pracy pomiędzy kierownikiem projektu a kierownikami działów z których rekrutują się jego członkowie.

W przypadku realizacji drugiego z modeli pośrednich może pojawić się problem wyboru lidera. Sam fakt, że ktoś jest dobrym specjalistą w swojej dziedzinie wiedzy nie oznacza, że ma wystarczającą wiedzę aby pokierować zespołem złożonym z przedstawicieli wielu działów. Stąd też niektóre organizacje wprowadzają nowy dział – dział liderów czy też kierowników projektów. Zalety takiego rozwiązania są podobne do zalet samego modelu funkcjonalnego – w końcu dział liderów skupia pracowników zajmujących podobne stanowiska.

W przypadku prób przejścia z modelu funkcjonalnego na projektowy mamy więc dwie drogi: rewolucyjną bądź też ewolucyjną z uwzględnieniem modeli pośrednich. Nie ma też jednoznacznej odpowiedzi, który z prezentowanych powyżej modeli jest najlepszy. Każdy z nich ma zarówno wady, jak i zalety, zatem wybierając któryś z prezentowanych powyżej modeli należy zastanowić się, który z nich najlepiej w danej sytuacji będzie wpływał na efektywność pracy. Na szczęście możliwość ewolucyjnego przejścia pomiędzy modelami pozwala na zmianę organizacji pracy w każdym czasie. Dodatkowo istnienie różnych modeli nie oznacza, ze trzeba się na któryś konkretny decydować – choć łączenie modelu funkcjonalnego z projektowym rzeczywiście może nastręczać wielu problemów, to już w przypadku modeli pośrednich może się okazać, że dobrze będzie realizować jeden projekt w jednym (np. bez wyznaczonego lidera), a drugi w innym (np. z wyznaczonym liderem), reszta projektów może być też realizowana modelu funkcjonalnym. Takie podejście pozwala poznać na „własnej skórze” wady i zalet wszystkich tych rozwiązań i jednocześnie stopniowo przyzwyczajać pracowników do następujących zmian.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ