Jakie powinno być umiejscowienie Biura Projektów w strukturze przedsiębiorstwa? Oraz charakterystyka zagadnienia controlingu i nadzoru w kontekście funkcjonowania Biura Projektów.

Biuro Projektów jest komórka organizacyjną systemowo angażowaną w proces zatwierdzania, realizacji oraz rozliczania projektów. Z punktu widzenia rachunkowości zarządczej jest to zwykle centrum kosztów. Teoretycznie możliwe byłoby potraktowanie kosztu istnienia biura projektów jako nakładu inwestycyjnego o charakterze pośrednim i stałym (semistałym) dla wielu inwestycji.

Umiejscowienie biura projektów jest silnie zależne od jego funkcji. W artykule „Globalne zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie, czyli biuro projektów” Małgorzata Szperkowska i Artur Świętanowski wyodrębnili 3 funkcje biura projektów: doradczą, wykonawczą i kontrolną.

Funkcja doradcza może być realizowana z każdego poziomu struktury organizacyjnej. Funkcja wykonawcza wiąże się z powołaniem komórki organizacyjnej dostarczającej kompetencji i kadr wykorzystywanych w przeróżnych miejscach organizacji, stąd zwykle lokowana jest tam, gdzie może efektywnie tę funkcję spełniać. Spośród znanych mi rozwiązań spotkałem się z biurem projektów ulokowanym bezpośrednio pod zarządem lub przynależącym do pionu/działu/dywizji prowadzącego najwięcej projektów.

Sprawowanie funkcji kontrolnej jest zależne od zakresu kontrolowania. Jeśli jest to przede wszystkim funkcja kontroli budżetów i terminów realizacji, biuro projektów umiejscawia się w komórce controllingu jako jej wyodrębnioną część. Szersze funkcje kontrolne zwykle skutkują ulokowaniem biura projektów tam, gdzie jest najwięcej projektów tj. analogicznie jak przy funkcji wykonawczej. Jeśli jednak biuro projektów ma w zakresie działania prawo do wykonywania audytów wewnętrznych, bezwzględnie musi być ulokowane bezpośrednio pod zarządem.

Przy rozstrzygnięciach organizacyjnych należy koniecznie pamiętać, że nie wolno łączyć funkcji wykonawczej z kontrolną, a w przypadku połączenia funkcji doradczej i kontrolnej należy zachować szczególną ostrożność. Nie jest bowiem dobrze, jeśli porada – z definicji pozostawiająca decyzję w rękach tego, kto się radzi – brzmi jak polecenie organu kontrolnego.

Biuro projektów pełniące każdą z w/w ról musi z zasady posiadać wiedzę na temat projektów w organizacji. Minimalny zakres działań biura obejmuje utrzymywanie jednolitych standardów dokumentacji i podejmowania decyzji w procesie controllingu projektów. Maksymalny zakres działania obejmuje rolę strażnika stosowania tych standardów, dzięki czemu zagwarantowana jest zdolność biura do sporządzania analiz i wiążących opinii (w roli wykonawczej – wręcz decyzji).

Esencją zagadnienia controllingu projektów jest zdolność organizacji do udzielenia odpowiedzi na pytania: Ile mamy projektów? Jakie środki są zaangażowane w każdy z nich? Kto odpowiada zakażdy projekt? W jakim stanie są te projekty? Wbrew pozorom to nie są wcale banalne pytania. Jeśli do powyższego dodać zdolność organizacji do identyfikacji efektów synergii (pozytywnych) i kanibalizmu/duplikacji (negatywnych) w portfelu projektów, mamy ideał.

Na koniec dodam, że biuro projektów nie zastępuje komitetów sterujących czy sponsorów projektów, wręcz przeciwnie. Z pomocą biura projektów komitet sterujący dysponuje informacjami i analizami, które w normalnych warunkach musiałby zlecić/zorganizować samodzielnie. Ceną za to jest konieczność współpracy z biurem projektów na zasadach stanowionych często przez … biuro projektów.

Autor artykułu: Marek Gmerski – partner, Gamma Consulting. Artykuł pochodzi z magazynu Controlling i Rachunkowość Zarządcza, Grupa Wydawnicza INFOR SA.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ