Łańcuch Krytyczny jest metodą, która w ostatnich latach zyskuje na uwadze zarówno firm zajmujących się projektami, jak i kierowników projektów. Metoda – wg swoich założeń – pozwala na znaczne skrócenie czasu trwania projektów, a jej zalety zyskują na znaczeniu w pełni w środowisku wieloprojektowym, w którym od wielu zespołów projektowych wymaga się jednoczesnego realizowania wielu przedsięwzięć, mających istotny wpływ na cały biznes.

Przypomnijmy krótko podstawowe elementy metody łańcucha krytycznego:

  • Podczas planowania zespół szacuje agresywne czasy realizacji zadań. Te agresywne czasy są odpowiedzią na pytanie, ile trwa zadanie, jeśli poświęcamy się tylko temu zadaniu i otoczenie nam nie przeszkadza
  • Ponieważ projekt zaplanowany w czasach agresywnych byłby nierealny, na końcu projektu dołączony jest bufor. Służy z jednej strony jako margines bezpieczeństwa, z drugiej zaś jest miernikiem oceny stanu (np. opóźnienia projektu)
  • Brak stałych, narzuconych w fazie planowania, terminów realizacji (ang. deadline) pojedynczych zadań
  • Likwidacja wielozadaniowości, poprzez automatyczne, na podstawie zużycia buforów projektów, nadanie priorytetów wszystkim zadaniom

Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris zajmuje się produkcją i sprzedażą szerokiej gamy kosmetyków w kraju i na rynki zagraniczne. Oferuje kilkaset produktów w różnych przedziałach cenowych. Problem biznesowy polega na tym, że cykl życia produktu w tej branży jest coraz krótszy, w przypadku niektórych produktów zbliża się do dwóch lat. Biorąc pod uwagę dodatkowy fakt, iż konkurencja na rynku kosmetycznym jest duża, od zespołów projektujących nowe linie produktowe wymaga się coraz to lepszych, dokładnie przemyślanych produktów, wdrażanych w coraz to krótszym czasie, dystrybuowanych w Polsce oraz w kilkudziesięciu krajach na całym świecie. Tak konkurencyjne otoczenie wymaga wprowadzania innowacji, dlatego też Zarząd spółki podjął decyzję o usprawnieniu wdrażania nowych linii produktowych. Odbywają się one na zasadzie programu, który obejmuje kilkadziesiąt projektów – jest to typowe środowisko wieloprojektowe, w którym metoda Łańcucha Krytycznego przynosi największe korzyści. Zarząd postanowił więc zastosować tą właśnie metodę.

Wcześniejsze próby usprawnień w sferze wdrożeń nowych linii produktowych bazowały głównie na próbach zastosowania centralnego narzędzia informatycznego w celu poprawy komunikacji w licznych zespołach oraz sprawnego dostarczania zagregowanej informacji o postępach prac dla Zarządu. Te działania napotkały jednak sprzeciw zespołów produkcyjnych. Sprzeciw ten wynikał z tego, że główne korzyści z wdrożenia były widoczne przede wszystkim na poziomie komitetu sterującego projektami, czy Zarządu, a dla zespołu oznaczały jedynie więcej pracy i inne niedogodności, takie, jak:

  • zwiększona praca administracyjna (rozumiana jako „biurokracja”) dla osób raportujących wykonanie poszczególnych zadań
  • wielokrotnie większy wysiłek kierowników projektów podczas częstego planowania sieci podobnych zadań, dat, powiązań, osób odpowiedzialnych, niż naszkicowanie bloków zadań i stałych terminów realizacji w Excelu
  • konieczność obsługi i utrzymania dodatkowego systemu informatycznego.

Jednym słowem główny ciężar wdrożenia byłby ponoszony przez kierowników projektów, a częściowo również przez członków zespołów, a osoby te nie widziały istotnych korzyści z większego nakładu pracy. W efekcie wszystkie usprawnienia oparte o wdrożenie narzędzia spaliły na panewce już w fazie testów.

Inaczej jednak było z Łańcuchem Krytycznym. Pamiętając o nieudanych próbach usprawnień, tu nacisk położony był przede wszystkim na korzyści dla wszystkich zespołów projektowych płynące nie z zastosowania narzędzia, a z samej metody, takie jak:

  • Dysponowanie aktualną lista nadchodzących zadań, w częstej sytuacji, gdy jedna osoba jest członkiem wielu zespołów projektowych
  • Nadanie priorytetów wszystkim zadaniom, praca tylko nad najpilniejszym z tych zadań
  • Natychmiastowa, automatyczna informacja o tym, że zadanie poprzedzające się opóźnia i o ile dni; w punktach integracji różnych zadań również informacja o tym, które zadanie się opóźnia.

Oczywiście nadal aktualne były korzyści dla Zarządu takie jak raporty o statusie wszystkich projektów w programie. Łańcuch Krytyczny oferuje kierownictwu firmy wartość dodaną w stosunku do innych metod. Projekty prowadzone w tej metodzie są przestawione w kolorach – zielony oznacza, że projekt ma dużą szansę zakończyć się w terminie, czerwony oznacza, że jest spora szansa, że nie skończy się w terminie, a co za tym idzie wymaga interwencji. Przegląd – na poziomie Zarządu – wszystkich oznaczonych w ten sposób projektów szybko pokazuje ryzyko, na jaki narażony jest cały program, lub brak takiego ryzyka.

Zarząd spółki doceniając powyższe korzyści zdecydował o jeszcze jednej próbie usprawnienia prac projektowych. Do tego zadania wybrał grupę osób, w skład której weszli:

  • jeden stały zespół projektowy, będący akurat w trakcie wdrożeń kilku linii produktowych
  • lider
  • aktywny i zaangażowany sponsor, który na co dzień odpowiadał za cały program projektów
  • oraz konsultant zewnętrzny.

Zarząd postawił jeden zasadniczy cel przed tym zespołem wdrażającym zmianę – istotną poprawę komunikacji w zespołach projektowych.

Pierwsze spotkania zespołu wdrażającego metodę Łańcucha Krytycznego miały na celu edukację wszystkich zaangażowanych i teoretyczne wyjaśnienie mechanizmów kluczowych dla działania tej metody. Ważnym elementem tego etapu było pozyskanie akceptacji wszystkich zaangażowanych co do nowej metody. Pierwszy kontakt zespołu z metodą Łańcucha Krytycznego to było zderzenie dwóch światów. „Stary świat”, tzn. prowadzenie projektów w Excelu, harmonogramy prowadzone w tygodniach ze stałymi terminami realizacjami (ang. deadline) był częścią życia zawodowego doskonałych specjalistów w firmie przez wiele lat. Wiele linii produktowych projektowanych w ten sposób było rynkowymi hitami. I nagle, mimo, iż do tej pory całkiem przyzwoicie to wszystko działało, miało być zastąpione „Nowym światem” – elastycznym harmonogramem, ułożonym wg czasów agresywnych, bez stałych terminów realizacji, z buforem na końcu opartym o dedykowany system informatyczny. Dodatkowo zgodnie z mocną sugestią konsultanta zespół miał zrezygnować z planowania bloków zadań na rzecz pojedynczych zadań, gdzie za każde z nich odpowiedzialna była konkretna osoba, tzw. Task Manager. Przez to liczba zadań opisanych harmonogramem miała być trzy- lub czterokrotnie większa, co jak się później okazało, spowodowało głośny sprzeciw kierowników projektów.

W następnym etapie kluczowe osoby zaangażowały się w dobór właściwego dla potrzeb Laboratorium systemu wspierającego wybraną metodę zarządzania projektami. Nie lada wyzwaniem było znalezienie systemu spełniającego wszystkie postawione przed nim wymagania:

  • wsparcie dla 100% założeń Łańcucha
  • jeden zintegrowany system, nie wymagający korzystania z dodatkowych narzędzi, jak MS Project
  • prosty w codziennym aktualizowaniu statusów zadań
  • relatywnie niedrogi
  • umożliwiające centralne raportowanie statusu wszystkich projektów.

Równolegle zespół projektowy zajmował się stworzeniem standardowej, typowej dla większości projektów sieci zadań, która do tej pory istniała tylko w głowach. Niezbędną częścią tego zadania była otwarta dyskusja o czasach agresywnych. Każdy członek zespołu miał za zadanie określić czas trwania swoich zadań, w optymistycznych okolicznościach tak, żeby istniała 50% szansa, że zadanie uda się ukończyć w tym agresywnym terminie. Większość czasów prędzej czy później udało się w ten sposób określić, drogą negocjacji pomiędzy liderem, sponsorem, a członkami zespołu. Argumentem, który okazał się przełomowy było solenne zapewnienie kierownika stałego zespołu projektującego linie produktowe, że nie będzie szukał odpowiedzialnych za przekraczanie czasów agresywnych. Po ustaleniu sieci projektu wykorzystano ją, aby ułożyć – już w systemie informatycznym – harmonogramy dla wszystkich aktualnie toczących się projektów. Było to krok umożliwiający zorganizowanie kilkugodzinnych warsztatów dla wszystkich członków zespołu, których celem było poznanie systemu oraz kluczowych zasad pracy z projektami prowadzonymi wg metody Łańcucha Krytycznego.

Wprowadzenie Łańcucha do pierwszego zespołu miało trwać miesiąc. I owszem tyle trwało, ale po miesiącu okazało się, że sieci projektów są nielogiczne i bardzo utrudniają prowadzenie projektów. Zamiast zaplanowanego wdrażania następnych zespołów projektowych w metodę, mieliśmy więc ponowne planowanie projektów, kilka tygodni pracy na nowej sieci projektów i jak się okazało na spotkaniu ewaluacyjnym zespołu tym razem w 100% udane. Jakiś czas później zaczęliśmy roll-out metody i systemu na całą organizację. Myśleliśmy, że najtrudniejsze mamy za sobą, lecz prawdziwe problemy miały dopiero nadejść. Przez udane planowanie coraz to nowych projektów, szkolenia z metody i systemu odnosiliśmy wrażenie, że w końcu nadeszła zmiana na lepsze, krok do przodu w zarządzaniu całym programem projektów. Kierownicy Projektów wkrótce nam przypomnieli, że tak wcale nie musi być. Pamiętajmy, że wyzwaniem w Laboratorium było uczynienie kroku w kierunku tej nowatorskiej i wymagającej metody, jaką jest Łańcuch Krytyczny, ale też wyrwanie się z dotychczasowego stylu pracy, tj. prostych szkiców harmonogramu w Excelu, i sztywnych, określonych z dużym wyprzedzeniem terminów.

Do tej pory harmonogram zawierał 20-30 zadań i mieścił się na ekranie komputera. W nowym systemie pracy, każde pojedyncze zadanie musiało mieć jedną i tylko jedną osobę odpowiedzialną, co automatycznie podnosiło liczbę zadań do 80-100, uniemożliwiało szybki ogląd zadań na jednym ekranie i powodowało, w stosunku do poprzednich harmonogramów, karkołomne analizowanie relacji między zadaniami w przypadku opóźnień lub potrzeby przeplanowania projektu. Mówiąc w skrócie: był moment, gdy Kierownicy Projektów byli tak obciążeni nowymi obowiązkami związanymi z nową metodą pracy i czuli się z tego powodu tak niepewnie, że zagrożone było całe wdrożenie metody. Tak naprawdę to właśnie zmiana w sposobie prowadzenia projektów, w sposobie ich układania i omawiania z zespołem projektowym oraz nieustanne, codzienne zmiany w terminach zadań, wynikające przecież z kluczowych założeń metody Łańcucha Krytycznego były prawdziwym wyzwaniem dla sukcesu metody w Laboratorium. Wczesna identyfikacja tych trudności, otwarty dialog z Kierownikami oraz zmiany w sposobie wdrażania nowych zespołów projektowych do Łańcucha były nieodzowne dla całej zmiany organizacyjnej, choć – co trzeba przyznać ze smutkiem – nowy sposób pracy nie przypadł do gustu wszystkim Kierownikom Projektów. Korzyści nie wszystkim kompensowały obciążenie dodatkowymi obowiązkami i wymogiem podporządkowania się wymaganiom metody i narzędzia.

Wdrożenie można podsumować jednak pozytywnie, istotnie poprawiła się komunikacja w zespołach projektowych oraz przepływ informacji zarządczej do osób odpowiedzialnych za cały program projektów. Kilkadziesiąt osób zmieniło o 180 stopni swoje przyzwyczajenia i dostosowało się do założeń Łańcucha Krytycznego. Codziennie aktualizowane statusy zadań we wszystkich projektach spowodowały, że informacje o wszystkich zadaniach do wykonania są dziś stuprocentowo aktualne. Członkowie zespołów projektowych mają w jednym miejscu zadania z wszystkich projektów, razem z bezcenną informacją, które zadania są pilne („czerwone”), które mniej pilne („zielone”). Kierownicy projektów dzięki korzystaniu z wykresów gorączki projektu (por. rys 1.) mają błyskawiczną informację podczas pierwszego planowania, jak bardzo napięty czy realistyczny jest wymagany termin zakończenia projektu, a podczas codziennej pracy widzą, czy projekt toczy się zgodnie z harmonogramem i nie zużywa bufora, czy może istotnie zużywa bufor i rośnie zagrożenie niedotrzymania terminu zakończenia.

Rys 1. Przykład wykresu gorączki projektu, (ang. Fever chart).
Rys 1. Przykład wykresu gorączki projektu, (ang. Fever chart).

Pokazuje on postęp prac w projekcie (oś pozioma) w stosunku do stopnia wykorzystania bufora projektu (oś pionowa). Obecność punktu w czerwonym polu oznacza zwiększone ryzyko niedotrzymania terminu i konieczność interwencji kierownika projektu.

Komitet Sterujący ma natomiast aktualną i przejrzystą informację, czy istnieje ryzyko niedotrzymania terminu zakończenia projektu (projekty w strefie czerwonej) lub czy projekt bezpiecznie skończy się przed planowaną datą (projekty w strefie zielonej) – taka informacja jest dla każdego projektu, a więc podsumowana pokazuje status całego programu projektów (por. rys 2.).

Rys. 2. Przykład wykresu gorączki dla całego programu projektów. Każdy punkt na wykresie przedstawia status jednego konkretnego projektu
Rys. 2. Przykład wykresu gorączki dla całego programu projektów. Każdy punkt na wykresie przedstawia status jednego konkretnego projektu

Porównanie dotychczasowego i nowego, związanego z metodą Łańcucha Krytycznego, sposobu pracy przedstawia poniższa tabela.

Dotychczasowy sposób pracy Sposób pracy zgodnie z metodą Łańcucha Krytycznego
Cotygodniowe spotkania, na których omawiano wykonane zadania Codzienna aktualizacja zadań w systemie
Informacje o postępach docierały do tych, którzy byli obecni na spotkaniu Informacje o postępach docierają do wszystkich członków zespołu oraz są w systemie dostępne dla ich przełożonych
Planowanie bloków zadań Planowanie pojedynczych zadań, wraz z powiązaniami między nimi
Stałe terminy realizacji zadań, kontrolowanie deadline’ów Elastyczne czasy zadań, kontrolowanie zużycia wspólnego bufora

 

Wdrożenie Łańcucha Krytycznego było przełomowym krokiem dla zespołów projektowych w Laboratorium Kosmetycznym Dr Irena Eris. Szczególnie istotna jest aktualność informacji o postępach prac, poprawa komunikacji pomiędzy Komitetem Sterującym, kierownikami i członkami zespołów projektowych, określenie mierzalnego ryzyka niedotrzymania terminu zakończenia każdego projektu i nadanie priorytetów wszystkim zadaniom w programie. Do obszarów wymagających poprawy w najbliższej przyszłości można zaliczyć:

  • przejrzystość harmonogramów projektów – 20 bloków zadań jest zdecydowanie łatwiej przejrzeć i nimi zarządzić niż 80 pojedynczych zadań, gdy trzeba zwracał uwagę na wszystkie połączenia pomiędzy zadaniami,
  • czasy agresywne – nie wszystkie zadania projektowe są układane w harmonogramie w czasach prawdziwie agresywnych, szczególnie czasy dostaw zawierają zawsze jakiś bufor. Współpraca z dostawcami zewnętrznymi wg metody Łańcucha Krytycznego jest dopiero w planach. Wynegocjowanie zmiany zasad współpracy, szczególnie z większymi partnerami handlowymi będzie wymagało czasu.

Korzyści ze stosowania Łańcucha Krytycznego w środowisku wieloprojektowym są nie do przecenienia, jednak wymagają proaktywnych zespołów zdolnych do przemyślenia i zmiany nawet najbardziej twardych paradygmatów swojej pracy projektowej. Aby te korzyści były aktualne przez długi czas konieczne jest:

  • respektowanie zasad pracy przez wszystkich zaangażowanych w projekty,
  • szkolenie nowych członków i kierowników projektów,
  • dyscyplina kierowników projektów – 100% projektów powinno działać wg przyjętej metody ,
  • pewność Komitetu Sterującego, co do kierunku, w którym powinien się rozwijać system pracy projektowej.

Źródło: Zarządzanie Projektami. Magazyn.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ