W każdym projekcie komunikacja spełnia bardzo istotna rolę. Historia wskazuje szereg przypadków, w których wadliwie działająca komunikacja doprowadziła do poważnych problemów lub do całkowitego fiaska przedsięwzięcia. Przyjrzyjmy się jednemu z najciekawszych projektów ludzkości:

„Mieszkańcy całej ziemi mieli jedną mowę, czyli jednakowe słowa.
A gdy wędrowali ze wschodu, napotkali równinę w kraju Szinear i tam zamieszkali.
I mówili jeden do drugiego: Chodźcie, wyrabiajmy cegłę i wypalmy ją w ogniu. A gdy już mieli cegłę zamiast kamieni i smołę zamiast zaprawy murarskiej,
rzekli: Chodźcie, zbudujemy sobie miasto i wieżę, której wierzchołek będzie sięgał nieba, i w ten sposób uczynimy sobie znak, abyśmy się nie rozproszyli po całej ziemi.
A Pan zstąpił z nieba, by zobaczyć to miasto i wieżę, które budowali ludzie,
i rzekł: Są oni jednym ludem, i wszyscy mają jedną mowę, i to jest przyczyną, że zaczęli budować. A zatem w przyszłości nic nie będzie dla nich niemożliwe, cokolwiek zamierzą uczynić.

Zejdźmy więc i pomieszajmy tam ich język, aby jeden nie rozumiał drugiego!
W ten sposób Pan rozproszył ich stamtąd po całej powierzchni ziemi, i tak nie dokończyli budowy tego miasta.”

Zgodnie z zapisami Starego Testamentu wieżę Babel budowała cała ludzkość Ziemi – projekt więc miał najlepsze z możliwych zasoby oraz najlepszą, możliwą na owe czasy technologię. Upadł natomiast bynajmniej nie z powodu źle działającej komunikacji, lecz z powodu nieefektywnej analizy ryzyka wykonanej (bądź niewykonanej) przez kierownika projektu. Kierownik ten, kimkolwiek był, nie przeprowadził rzetelnej analizy środowiska projektu. Nie zidentyfikował udziałowca, który przy olbrzymim wpływie na projekt, był do niego negatywnie nastawiony. Samo zaburzenie komunikacji w projekcie było zaś efektem, który ostatecznie spowodował klęskę projektu.

Aby nasz projekt nie stał się kolejną wieżą Babel metodyki zarządzania projektami stawiają bardzo duży nacisk na sprawną komunikację w zespole projektowym. W metodyce PRINCE2 TM sprawny plan komunikacje wespół z elementami sterowania oraz rozdzieleniem poziomów zarządzania na strategiczne, operacyjne i techniczne gwarantuje, że potrzebna informacja zarządcza dotrze do osób mających podjąć istotne dla projektu decyzje dokładnie wtedy, kiedy będzie to wymagane. Dobry plan komunikacji precyzuje trzy elementy: dostępne kanały komunikacji, dokumenty projektowe oraz spotkania. Plan komunikacji będzie określał ogólne zasady wymiany informacji w projekcie precyzując kto, komu, co, w jakiej sytuacji i jakim kanałem informacyjnym przekazuje. Aby dobrze zbudować plan komunikacji należy jednak wcześniej przyjrzeć innym elementom metodyki.

zzpZespół zarządzania projektem

Budowę planu komunikacji należy zacząć od zdefiniowania struktury zespołu zarządzania projektem, aby wskazać wszelkie istotne dla projektu strony, które będą między sobą wymieniać informacje. Struktura zespołu zarządzania projektem rozdziela wyraźnie warstwy zarządzania strategicznego (Komitet Sterujący Projektu), operacyjnego (Kierownik Projektu) oraz zarządzania wytwarzaniem produktów (Kierownicy Zespołów Roboczych). Rozdzielnie to wiąże się również ze ściśle określonymi kompetencjami i odpowiedzialnością za poszczególne elementy projektu. Konstrukcja i skład zespołu zarządzania projektem jest silnie zależna od jego charakteru, między innymi celów, formuły realizacyjnej, zakresu czy wymogów kontroli jakości.

Przy budowaniu planu komunikacji uwzględniającego potrzeby i strukturę zespołu zarządzania projektem należy pamiętać o nienaruszalnej zasadzie jednopoziomowego zarządzania mówiącej, że „szef mojego szefa nie jest moim szefem”. Zasada ta określa, że każdy poziom zarządzania odpowiada przed poziomem znajdującym się bezpośrednio nad nim, do tego poziomu raportuje i od tego poziomu przyjmuje polecenia. Naruszanie zasady jednopoziomowego zarządzania prowadzić będzie do sytuacji, w której osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji strategicznych będą je podejmować w oparciu o błędne dane, zaś kierownik projektu odpowiadający operacyjnie za projekt traci nad nim kontrolę.

Elementy sterowania

Kolejnym elementem układanki pozwalającej stworzyć dobry plan komunikacji jest określenie elementów sterowania, czyli punktów w projekcie opisujących wymagany przez Komitet Sterujący poziom kontroli i raportowania. Ustanowienie elementów sterowania jest nierozerwalnie związane z kolejnym wymogiem metodyki PRINCE2TM – etapami projektu.

W procesach Inicjowania Projektu powstaje ogólny plan, dzielący projekt na etapy zarządcze. Zakończenie każdego z etapów wiąże się z podsumowaniem wykonanych prac, zaplanowaniem na poziomie realizacyjnym kolejnego etapu i dokonaniem przeglądu projektu przez Komitet Sterującym który na podstawie danych o stanie projektu i dalszych zaplanowanych pracach wyda świadomą zgodę na jego kontynuacje. Koniec każdego etapu jest więc naturalnym punktem kontrolnym, związanym z osiągnięciem przez projekt istotnego, mierzalnego rezultatu, który może zostać poddany ocenie.

Poziomy planowania

Podział projektu na etapy wiąże się z kolejną cechą metodycznie prowadzonego projektu – rozdzieleniem poziomów planowania. Generalną zasadą w projektach jest nie planowanie na zapas. Dlatego metodyka zaleca, aby plan projektu był planem ogólnym, wysokiego poziomu, umożliwiającym zgrubny (z uwzględnieniem tolerancji) podział projektu na etapy zarządcze z możliwością oszacowania z dokładnością do przyjętych tolerancji czasu trwania i kosztów każdego z etapów.

Natomiast planem operacyjnym, umożliwiającym zlecanie, monitorowanie i odbieranie wykonanych prac jest średniopoziomowy plan etapu zarządczego. Plan ten dekomponuje zakres etapu do poziomu tzw. pakietów prac – grup zadań, które są zlecane do wykonania bezpośrednio kierownikowi zespołu roboczego odpowiedzialnemu za wykonanie danych prac. Kierownik ten na potrzeby własnego zespołu może stworzyć niskopoziomowy plan zespołu, który będzie podstawą do wykonania pracy przez jego zespół roboczy. Przepływ pracy etapie projektu polega więc na przekazaniu opisanego pakietu prac kierownikowi zespołu, monitorowaniu wykonania oraz odbiorze wykonanych prac tyle razy, ile mamy pakietów prac w danym etapie. Po zakończeniu etapu planujemy kolejny i tak zarządzając kolejnymi etapami realizujemy całość projektu.

tolerancje_raportowanieZarządzanie przez wyjątki

Ostatnim elementem związanym z mechanizmami sterowania projektem jest zarządzanie przez wyjątki. Projekt jest funkcja bardzo wielu zmiennych, przez co wiąże się z ryzykiem i z niepewnością. Ryzyko i niepewność projektu spowodowana zmiennością środowiska powodują, że nie sposób uniknąć w projekcie odchyleń od założonego pierwotnie planu. Dlatego, aby uniknąć stylu mikrozarządzania nie będziemy pytać czy w projekcie występują odchylenia, ale jaki jest wpływ na projekt zaobserwowanych odchyleń.

Poziom dopuszczalnych odchyleń opisują tolerancje, które mogą być zdefiniowane praktycznie dla każdego elementu planu. Typowymi tolerancjami definiowanymi w projekcie jest czas i budżet, natomiast często spotyka się również tolerancje dla zakresu, jakości, ryzyka czy tez spodziewanych korzyści zdefiniowanych w uzasadnieniu biznesowym projektu. Zarządzanie przez wyjątki wymaga, aby określić tolerancje dla każdego poziomu planu: całego projektu, etapu i pakietów prac.

Generalna zasada zarządzania przez wyjątki mówi, że jeśli dany poziom zarządzania nie przekracza tolerancji dla swojego elementu planu, nie musi informować o zaistniałych odchyleniach. Zasada te powoduje, że przekazywana będzie jedynie informacja o istotnych dla projektu odchyleniach od założonego planu. Oczywiście, obowiązuje zasada jednopoziomowego zarządzania, która wymaga, aby określanie tolerancji i raportowanie odchyleń odbywało się pomiędzy dwoma sąsiednimi poziomami zarządzania.

Kierownik projektu – kierownik zespołu

W oparciu o opisane wyżej elementy metodyki zastanówmy się nad efektywna komunikacją na linii kierownik projektu – kierownik zespołu roboczego. Komunikacja ta będzie miała miejsce podczas realizacji pojedynczego etapu projektu i będzie się wiązać z przekazywaniem pracy do wykonania, monitorowaniem stanu zaawansowania prac oraz odbiorem prac wykonanych.

Dokumentem przekazywanym kierownikowi zespołu przez kierownika projektu w momencie planowanego rozpoczęcia prac jest opis pakietu prac zawierający informację na temat harmonogramu, zakresu, budżetu oraz wymaganej jakości prac do wykonania wraz z tolerancjami określającymi istotność ewentualnych odchyleń. Kierownik zespołu przyjmuje pakiet prac do wykonania, tworzy plan dla zespołu realizacyjnego i przystępuje do wykonania zleconych prac. Jeśli harmonogram pakietu prac przewiduje punkty kontrolne, kierownik zespołu po osiągnięciu takiego punktu jest zobowiązany do przekazania tej informacji kierownikowi projektu stosownym raportem z punktu kontrolnego.

Jeśli podczas realizacji prac wystąpią odchylenia mogące spowodować przekroczenie tolerancji dla pakietu prac, kierownik zespołu jest zobowiązany poinformować o tym fakcie kierownika projektu raportem o odchyleniach. Plan komunikacji może zakładać konieczność cyklicznego raportowania postępu prac niezależnie od ich zaawansowania i odchyleń (np. w okresach tygodniowych) poprzez raport okresowy. Zakończenie prac wiąże się z poinformowaniem kierownika projektu o wykonanych pracach. Kierownik projektu zgodnie z planem jakości etapu zapewnia odbiór wykonanych prac informując o wynikach kontroli jakości kierownika zespołu.

Typowymi spotkaniami odbywającymi się podczas wykonywania prac są spotkania zwoływane przez kierownika projektu w sytuacjach dotyczących odchyleń pakietu prac, spotkania robocze zespołu zwoływane przez kierownika zespołu oraz uwzględnione w planie komunikacji cykliczne spotkania kierownika projektu z kierownikami zespołów bądź w małych projektach z całymi zespołami.

Kierownik projektu – komitet sterujący

Komunikacja na linii kierownik projektu – komitet sterujący będzie miała miejsce w punktach przeglądów projektu określonych elementami sterowania oraz w sytuacjach, kiedy będzie istniało zagrożenie przekroczenia tolerancji dla etapu projektu.

Podstawą do wydania zgody przez komitet sterujący na realizację kolejnego etapu zarządczego są: raport końcowy poprzedniego etapu zawierający zestawienie wykonanych prac, uaktualniony plan projektu, uaktualnione uzasadnienie biznesowe oraz plan kolejnego etapu zarządczego stanowiący podstawę do realizacji dalszych prac. Po uzyskaniu zgody na realizacje etapu kierownik projektu zaczyna zgodnie z planem etapu zlecać prace do wykonania kierownikom zespołów. Jeśli w harmonogramie etapu został ustanowiony dodatkowy element sterowania – punkt kontrolny dla komitetu sterującego – kierownik projektu jest zobowiązany poinformować o osiągnięciu punktu kontrolnego komitet sterujący stosownym raportem z punktu kontrolnego.

W przypadku zaistnienia ryzyka przekroczenia tolerancji dla etapu kierownik projektu powinien powiadomić o tym fakcie komitet sterujący stosownym raportem o istotnych odchyleniach, zawierającym analizę przyczyn i skutków odchylenia oraz rekomendacje działań naprawczych. Plan komunikacji może określać konieczność cyklicznego raportowania do komitetu sterującego stosownym raportem okresowym, zawierającym opis stanu zaawansowania prac w etapie. Zakończenie etapu wiąże się z przygotowaniem raportu końcowego etapu oraz planu kolejnego etapu zarządczego stanowiących ponownie podstawę do podjęcia decyzji przez komitet sterujący o kontynuacji projektu i realizacji kolejnego etapu zarządczego. Jeśli dany etap był ostatnim etapem projektu następuje przejście do procesów zamykania projektu w ramach których następuje ocena całości projektu, zaplanowanie przeglądu poprojektowego oraz rekomendacja ewentualnych działań następczych.

Typowymi spotkaniami organizowanymi podczas realizacji etapu projektu są zwoływane przez kierownika projektu na zakończenie etapu warsztaty planistyczne pozwalające zaplanować kolejny etap zarządczy, spotkania cykliczne z komitetem sterującym, spotkania nadzwyczajne zwoływane przez komitet sterujący w celu podjęcia decyzji o wyborze reakcji na zgłoszone przez kierownika projektu istotne odchylenie oraz spotkanie podsumowujące etap i zatwierdzające plan kolejnego etapu.

Podsumowanie

Przedstawione powyżej zagadnienia opisują podstawowe wymagania systemu komunikacji w projekcie zapewniające efektywne zlecanie i monitorowanie prac oraz kontrolę projektu na poziomie strategicznym. Stworzenie efektywnego planu komunikacji nie jest rzeczą prosta lecz jednocześnie nie jest niemożliwe. Zwykle polecam podejście ewolucyjne – aby uniknąć ryzyka stworzenia zbiurokratyzowanego komunikacyjnego koszmaru w projekcie proponuję lekki plan komunikacji akceptując ryzyko, że niektóre wiadomości nie będą w początkowej fazie docierały tam gdzie trzeba. Zespół projektowy dosyć szybko powinien te sytuacje zidentyfikować i z własnej inicjatywy uzupełnić plan tak, by wyeliminować zaobserwowane nieciągłości.

Podejście takie sprawdza się dużo lepiej od narzucenia zespołowi gotowego planu, który może nie przystawać do specyfiki i wymagań danego projektu. Weryfikując plan należy jeszcze pamiętać, że każda informacja może być: oczekiwana, wytworzona, dostarczana. Budując plan komunikacji zwracamy uwagę, żeby każdy z komunikatów dla każdego z interesariuszy projektu spełniał te trzy cechy. Pozostałe są jedynie szumem informacyjnym. Dobra wiadomością natomiast jest fakt, iż raz dobrze zrobiony plan komunikacji jest w większości przypadków powtarzalny w kolejnych projektach realizowanych w podobnym środowisku.

PODZIEL SIĘ
Paweł Shmidt
Doktor nauk technicznych, samodzielny pracownik naukowy AGH, wykładowca Modelowania Procesów Biznesowych oraz Procesów Projektowych na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej oraz Metodyk Zarządzania Projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Członek Stowarzyszenia Project Management Polska i Stowarzyszenia Elektryków Polskich. Certyfikowany kierownik projektów (IPMA Project Manager Associate, PRINCE2TM Foundation). Autor i współautor ponad 30 publikacji w krajowych i zagranicznych czasopismach i materiałach z zakresu modelowania pól fizycznych, analizy numerycznej, projektowania laboratoryjnych systemów pomiarowych, zarządzania projektami i modelowania procesów biznesowych.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ