Wspólne cechy dobrych przywódców

0
1335

Harvard Business Review co miesiąc publikuje artykuły z dziedziny zarządzania. Najbardziej wartościowe z tych artykułów, są dodatkowo wydawane w postaci książek. Jedną z takich książek jest HBR’S 10 Must Reads: The Essentials (Copyright 2011 Harvard Business School Publishing Corporation). Niniejszy artykuł napisałem w oparciu o czwarty rozdział tej książki (tytuł rozdziału: What Makes a Leader?, autor rozdziału: Daniel Goleman).

Gdyby spytać kogoś, jakie cechy powinien posiadać dobry przywódca, wymieniłby zapewne inteligencję i duży zasób wiedzy. Te dwie cechy są oczywiście potrzebne, ale czy na pewno są najważniejsze ? Większość czytelników tego artykułu, potrafiłaby zapewne podać przykłady dobrych i zdolnych specjalistów, którzy awansowani na stanowisko kierownicze, radzili sobie znacznie poniżej oczekiwań. Nierzadkie są również przypadki, kiedy ktoś o w miarę dobrych, ale nie wybitnych, zdolnościach i kwalifikacjach, z powodzeniem kierował zespołem ludzi bardziej od niego zdolnych i doświadczonych. Zdarza się też, że menadżer który odniósł sukces w sytuacji wymagającej określonego stylu zarządzania (np. przy reorganizacji firmy, gdzie najlepiej sprawdza się styl autorytarny), zawodzi w sytuacji w której wskazane jest inne podejście (np. przy łączeniu dwóch firm, gdzie ważny jest takt i zdolności negocjacyjne).

Jednak praktycznie wszyscy dobrzy przywódcy mają ze sobą coś wspólnego – wysoki poziom inteligencji emocjonalnej. Inteligencja emocjonalna to pojęcie, obejmujące pięć następujących cech:

  • Samoświadomość
  • Samokontrola
  • Motywacja
  • Empatia
  • Zdolności towarzyskie.

Samoświadomość to znajomość swoich mocnych i słabych stron, swoich potrzeb i emocji, swoich wartości i celów. Dzięki niej, można podejmować właściwe decyzje. Np. odrzucić ofertę atrakcyjnej finansowo pracy, jeśli jej charakter nie jest zgodny z zaplanowanym kierunkiem rozwoju. Albo zgłosić się na ochotnika do zadania, które się umie i lubi wykonywać. Znajomość swoich emocji pomaga przy planowaniu pracy – jeśli ktoś wie, że w obliczu zbliżającego się deadline’u przeżywa silny stres, może planować swoją pracę tak, żeby skończyć przed terminem. Znajomość silnych i słabych stron, pozwala realistycznie ocenić zdolność wykonania zadania, i – jeśli jest to potrzebne – w odpowiednim momencie poprosić o pomoc.

Samoświadomość jest ważna dla każdego, jednak szczególnie duże znaczenie odgrywa w przypadku osób zajmujących stanowiska kierownicze. Taka osoba musi stale podejmować decyzje, które wymagają racjonalnego oszacowania możliwości – zarówno swoich własnych, jak i członków zespołu. Przykładowo: „czy jesteśmy w stanie dostarczyć nowy produkt za sześć miesięcy ?” Ktoś, kto potrafi szczerze i uczciwie oceniać samego siebie, najprawdopodobniej będzie też potrafił to robić w odniesieniu do zespołu, którym kieruje.

Samokontrola to zdolność panowania nad swoimi emocjami i odruchami. Powiedzmy że zespół (bez udziału kierownika) przygotował analizę dla zarządu firmy, i ta analiza okazała się do niczego. Załóżmy że potem kierownik walnie pięścią w stół i nakrzyczy na swoich ludzi. Co przez to osiągnie ? Nic, poza tym że najlepsi (czytaj: mający największe szanse na rynku pracy) pracownicy zaczną się zastanawiać, czy nie byłoby lepiej poszukać firmy, w której menadżerowie są mniej nerwowi. Kierownik, który potrafi panować nad swoimi emocjami, na spotkaniu z zespołem spokojnie potwierdzi że praca została wykonana źle, i zaproponuje wspólne znalezienie przyczyn. Czy w pracę włożono zbyt mało wysiłku ? Czy pojawiły się jakieś niespodziewane przeszkody ? Czy on sam powinien był zaangażować się w pracę ? Następnie, kierownik poinformuje zespół co jego zdaniem powinno się teraz zrobić, żeby naprawić sytuację. Takie podejście zapewni dobrą atmosferę w zespole, spowoduje że ludzie będą pracować chętniej, a co więcej – udzieli się pracownikom (nikt nie chce mieć opinii krzykacza, kiedy szef daje przykład spokoju i opanowania).

W obecnych czasach, kiedy zmiany technologiczne i organizacyjne zachodzą częściej niż kiedykolwiek wcześniej, samokontrola jest szczególnie ważna. Jeśli w firmie od lat używa się jakiejś technologii, i nagle przychodzi decyzja o przestawieniu się na inną, to nikomu nie pomoże w karierze że będzie chodził po korytarzach, i każdemu kto chce i nie chce słuchać opowiadał o tym, jak bardzo nie chce mu się korzystać z nowej technologii, i czego to życzy osobom, które podjęły taką decyzję. Ktoś kto potrafi panować nad swoimi emocjami, spokojnie zapisze się na najbliższy kurs, żeby jak najszybciej nabrać nowych kompetencji.

Innym przykładem samokontroli, jest umiejętność oparcia się chwilowym pokusom, jeśli stanęłyby na przeszkodzie realizacji większego planu. Jeśli naszym celem są długoterminowe korzyści, to należy umieć rezygnować z okazji do szybkich zysków, jeśli jednego z drugim nie dałoby się pogodzić.

Ludzie, którzy posiadają zdolność do samokontroli, nie są pozbawieni negatywnych emocji. Tak samo jak wszyscy inni mają czasem zły humor, albo pod wpływem jakiegoś wydarzenia mają ochotę „walnąć pięścią w stół”. Potrafią jednak nad tym panować.

Motywacja to cecha, która powoduje że ktoś chce osiągnąć sukces w tym co robi, dla samego sukcesu, a nie tylko dlatego że dostał polecenie służbowe, albo że spodziewa się za to premii. Przykładowo – dział firmy zaczyna przynosić straty, na skutek zaistnienia okoliczności zewnętrznych, których nie można było przewidzieć. Nikt nie ma pretensji do menadżera działu, zarząd proponuje czekać aż te okoliczności ustąpią. Jednak menadżer podejmuje się przeprowadzić restrukturyzację działu – żeby przyspieszyć odzyskanie dochodowości, żeby na przyszłość nie być podatnym na takie ryzyko, i żeby udowodnić, że jest w stanie to osiągnąć.

Motywacja, jako cecha przywódców, ma tą właściwość, że – można powiedzieć – „promieniuje w dół”. Menadżer o wysokim poziomie motywacji, będzie rekrutował do swojego zespołu równie zmotywowanych ludzi. Stawiając wysokie wymagania samemu sobie, będzie równie wysokie wymagania stawiał zespołowi. A zespół będzie się starał te wymagania spełniać, widząc w swoim szefie nie „nadzorcę”, tylko wzór do naśladowania.

Empatia to zdolność zauważania czyichś emocji, i brania tych emocji pod uwagę w swoim działaniu. Załóżmy np. że dwie firmy łączą się, i wielu pracowników zostanie zwolnionych, ze względu na decyzję o likwidacji redundantnych stanowisk. Wyobraźmy sobie że dwaj menadżerowie zwołują spotkania swoich działów, i przekazują tą informację. Pierwszy z nich obwieszcza że taka jest odgórna decyzja, i podaje liczbę osób które stracą pracę. Drugi mówi o tym jak jest mu przykro, i obiecuje że będzie na bieżąco informował wszystkich o sytuacji, a przy podejmowaniu decyzji o tym kogo zwolnić, będzie sprawiedliwy. Obaj menadżerowie przekazali taką samą treść merytoryczną. Pracownicy obu zespołów po powrocie do domu uaktualnią CV. Ale można się spodziewać, że pracownicy pierwszego zespołu od razu zaczną to CV rozsyłać, a pracownicy drugiego – zaczekają z tym do chwili, kiedy dowiedzą się że zostali formalnie przeznaczeni do zwolnienia. Drugi menadżer ostatecznie zostanie z tymi ludźmi, których sam postanowi zatrzymać. Pierwszy zostanie po prostu z najgorszymi, bo najlepsi w pierwszej kolejności znajdą nową pracę, nie czekając na jego decyzję.

Oczywiście, empatia odgrywa ważną rolę nie tylko w szczególnych sytuacjach, takich jak opisane wyżej, ale również w codziennym życiu / pracy. Każdy zespół jest zbiorem osobowości, z których każda ma swoje emocje, odczucia, pragnienia… A dobry menadżer musi być w stanie wszystkie te emocje zauważyć, i rozumieć punkt widzenia każdej osoby w zespole.

Zdolności towarzyskie – w kontekście inteligencji emocjonalnej, to pojęcie oznacza nie tylko umiejętność łatwego nawiązywania kontaktu z ludźmi i budowania z nimi dobrych stosunków, ale również umiejętność wpływania na nich, i przekonywania ich do swoich poglądów. Oprócz oczywistych zalet, takich jak praca w dobrej atmosferze czy możliwość uzyskania pomocy, daje to jeszcze jedną ważną korzyść: możliwość przeprowadzenia rzeczy, których nie da się załatwić na drodze służbowej. Przykładem może być kierownik zespołu w jednej globalnej korporacji, który zaproponował przełożonym realizację pewnego nowatorskiego projektu. Pomysł został jednak odrzucony, kierownik nie otrzymał zgody na realizację projektu, ani potrzebnych do tego zasobów. W tej sytuacji, skontaktował się ze znajomymi, których miał bardzo wielu w różnych działach korporacji, i przekonał ich do swojego pomysłu. Co więcej, namówił ich żeby każdy poświęcił na ten cel część zasobów, jakie mieli do dyspozycji. Dzięki temu udało się stworzyć prototyp, który został zaprezentowany tym samym osobom, które poprzednio odrzuciły pomysł. Prototyp tak się spodobał, że nie tylko postanowiono kontynuować prace, ale utworzono do tego celu nowy dział, którego dyrektorem mianowano pomysłodawcę.

Poziom inteligencji emocjonalnej zależy od trzech czynników. Pierwszym jest czynnik genetyczny – człowiek rodzi się z określonym poziomem każdej z pięciu cech. Drugim jest wychowanie i wpływ środowiska. Trzecim wreszcie jest świadoma praca, bo inteligencja emocjonalna to coś, nad czym można pracować, i co można świadomie powiększać.

Drogą do poszerzenia samoświadomości, jest analiza przeszłych decyzji i ich skutków. Zastanawiając się nad tym, gdzie odnosiliśmy sukcesy, a gdzie porażki, co sprawiało nam przyjemność a co nie, można poznać swoje mocne i słabe strony, swoje potrzeby i emocje, można znaleźć cel na którym naprawdę nam zależy. W przypadku pozostałych cech, raczej nie obędzie się bez pomocy z zewnątrz. Potrzebny będzie zarówno coach, który pomoże nam pracować nad sobą, jak i osoba z bliskiego otoczenia (np. kolega z pracy siedzący przy sąsiednim biurku), który zgodzi się regularnie dostarczać nam feedback. Takim feedbackiem będzie przede wszystkim zwracanie uwagi na zachowania, których chcemy się pozbyć, np. przerywanie innym w pół słowa i ignorowanie ich sugestii – wskazujące na brak empatii, nerwowe reagowanie na rzeczową krytykę – wskazujące na brak samokontroli, itp.

Osoba posiadająca niski poziom inteligencji emocjonalnej, najprawdopodobniej nie będzie dobrym przywódcą / szefem / liderem / menadżerem. Dlatego decydując o tym, komu powierzyć stanowisko kierownicze, należy brać pod uwagę nie tylko kwalifikacje merytoryczne, ale również poziom opisanych wyżej pięciu cech. Paradoksalnie, menadżerowie którzy nie przywiązują wagi do inteligencji emocjonalnej (lub nawet nie wiedzą o jej istnieniu), mają tendencję do premiowania zachowań wskazujących na jej niski poziom.

Załóżmy że zwolniło się stanowisko kierownika zespołu, i dyrektor działu postanawia awansować na jego miejsce któregoś z pracowników, zajmujących stanowiska specjalistyczne. Wytypował dwóch kandydatów, i spytał ich po kolei, czy chcieliby objąć to stanowisko. Jeden wyraził chęć natychmiast i z entuzjazmem. Drugi po dłuższym namyśle odpowiedział że nie wie czy podoła, i nie jest pewien czy się nadaje. Wielu dyrektorów w takiej sytuacji przyznałoby duży plus pierwszemu. A czego tak naprawdę dowiedzieliśmy się o kandydatach ? O pierwszym – nic. O drugim – że ma wysoki poziom samoświadomości, co u menadżera jest jak najbardziej pożądane.

Prawdziwym nieszczęściem jest to, w jaki sposób „osoby decyzyjne” często interpretują zachowanie pracowników na spotkaniach. Spokojna, wyważona, pozbawiona emocji wypowiedź, jest traktowana jako oznaka braku zaangażowania. Natomiast ktoś z niewielkim stopniem samokontroli (a więc z równie niewielkimi predyspozycjami do zajmowania stanowisk kierowniczych), kto agresywnie usiłuje narzucić innym swoją wolę, postrzegany jest jako „urodzony przywódca”…

Motywację kandydata do awansu, najprościej sprawdzić powierzając mu zadanie ulepszenia czegoś, co można ulepszyć w dużym stopniu, ale formalnie żądając tylko niewielkiego usprawnienia. Jeśli zrobi więcej niż żądano, to OK. Jeśli zrobi tylko to, ale zgłosi że jego zdaniem warto by też ulepszyć inne rzeczy, to też OK. Jeśli zrobi tylko to minimum, po czym zaraportuje zakończenie pracy, no to cóż – zadanie wykonane, test oblany.

Empatia jest najlepiej widoczna w sposobie komunikacji. Wystarczy poobserwować, w jaki sposób dana osoba komunikuje się z innymi pracownikami, a w przypadku managera – ze swoimi podwładnymi. Dobrym przykładem jest tu sposób przekazywania złej wiadomości, o czym pisałem wyżej.

Zdolności towarzyskie można najlepiej ocenić na imprezach firmowych, wyjazdach integracyjnych, itp.

Inteligencja emocjonalna jest ważna na wszystkich poziomach zarządzania. Jednak im wyższy poziom, tym jej znaczenie jest większe. Dlatego właśnie ludzie, którzy lekceważą jej znaczenie, doświadczają nieraz uczucia „szklanego sufitu”, kiedy mimo wielkiego zaangażowania w pracę, i ciągłego podnoszenia kwalifikacji, zatrzymują się w hierarchii i z niezrozumiałych dla nich powodów nie awansują wyżej. Dlatego też menadżerowie wysokiego szczebla, którzy zdają sobie sprawę ze swoich braków, nie wstydzą się wynająć psychologa który pomaga im rozwijać pięć wymienionych wyżej cech, ani nie wstydzą się prosić pracowników, żeby natychmiast zwracali im uwagę, jeśli zauważą u nich zachowanie niezgodne z tym, co zalecałaby inteligencja emocjonalna.

PODZIEL SIĘ
Maciej Dusza
Maciej Dusza jest absolwentem informatyki na wydziale Matematyki, Informatyki i Mechaniki Uniwersytetu Warszawskiego. Od tego czasu pracował w kilku firmach w Polsce, USA, Anglii i Francji, pełniąc funkcje programisty, analityka, projektanta i koordynatora testów, a obecnie pracuje w firmie CGI, na stanowisku: „Konsultant IT”. Jest członkiem British Computer Society (status: Professional Member), oraz członkiem – założycielem Mensy Polska. Jego hobby to nurkowanie.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ