Zagrożenia organizacyjne wpływające negatywnie na projekt

0
1401
Istnieje wiele czynników, które mogą wpłynąć na projekt. Bardzo wiele mówi się o roli kierownika projektu i jego wpływie na powodzenie całego przedsięwzięcia. Jest to prawidłowe podejście, jednakże na projekt mają wpływ także inne czynniki. Poniżej prezentuję wybrane cztery czynniki wynikające bezpośrednio lub pośrednio ze sposobu działania organizacji – czynniki, na które kierownik projektu może mieć wpływ, jednak najczęściej są to problemy, z którymi musi się mierzyć. Nie jest to lista aspirująca do listy kompletnej, czy zawierającej najważniejsze zagrożenia. Została ona zbudowana w celu podzielenia się doświadczeniami z rzeczywiście prowadzonych projektów.

Sponsor z przypadku

Podstawowym problemem, jaki może napotkać kierownik projektu w swojej pracy jest niewłaściwa osoba sponsora. O ile normalną praktyką w projekcie jest szukanie sprzymierzeńców w zespole projektowym i poza nim, a eliminowanie wpływu osób niechętnych projektowi, to sponsor, który nie jest zainteresowany osiągnieciem korzyści, nie wróży projektowi, a zatem i kierownikowi projektu powodzenia.

Pierwszym pytaniem jest, jak to się w ogóle może zdarzyć, że istnieją tacy sponsorzy. Odpowiedź jest bardzo prosta: jeśli jest jakieś zagadnienie, którym nikt jakoś szczególnie nie chce się zajmować, a jest ono konieczne do zrobienia (na przykład ze względu na czynniki zewnętrzne, czy poprawę efektywności działania całej organizacji), wówczas sponsor może być wskazany na przykład przez zarząd bez możliwości wycofania się z tej roli.

Taka sytuacja jest przyczyną występowania wielu trudności w relacjach kierownik projektu – sponsor. Sponsor zawsze ma inne, ważniejsze sprawy do załatwienia, a biorąc pod uwagą, że sponsorzy to nie są szeregowi pracownicy, to nigdy nie mają problemu ze znalezieniem innych, „bardziej priorytetowych” zadań. We wszystkich ustaleniach sponsor taki może piętrzyć trudności, powodując opóźnienia i zwiększając wystąpienie innych ryzyk. Oczywiście nie zawsze tak musi być, „sponsor z przymusu” może być profesjonalistą i wówczas kierownik projektu, a przez to sam projekt nie odczuje, że osoba ta jest z nadania, a nie z powodu wizji korzyści, jaki osiągnie po zrealizowaniu celów projektu. Jesteśmy jednak ludźmi i takie przypadki, choć odbiegają one znacząco od wzorców z podręczników występują, zatem istotna jest odpowiedź na pytanie, jak kierownik projektu może radzić sobie z taką sytuacją.

Jedną z metod przeciwdziałania jest, podobnie jak w przypadku prób eliminacji innych osób niechętnych projektowi, budowanie koalicji osób przychylnie patrzących na projekt i mogących wpłynąć na postawę sponsora. Jest to jednak trudne, ze względu na fakt, że sponsor jest najczęściej osobą na wyższym w hierarchii organizacji stanowisku, niż kierownik i zbudowanie takiej koalicji może przez to przekraczać możliwości kierownika. Nie jest to jednak niemożliwe, pod warunkiem że dobrze zostanie zbudowana taka koalicja oraz że zawczasu kierownik projektu zabezpieczy się przed działalnością sponsora, który może chcieć obwinić kierownika projektu za wszystkie problemy w relacji kierownik-sponsor. Należy też mieć świadomość, że takie działania mogą spowodować problemy w kolejnych projektach z tym sponsorem. Dobrze zatem należy przeprowadzić rachunek zysków i strat przed podjęciem ewentualnych działań.

Brak zaufania ze strony sponsora

Jeśli kierownik projektu jest dobierany przez sponsora, najczęściej to sponsor określa osobę, której jest w stanie zaufać. Gorzej, jeśli sponsor „dostaje” kierownika z nadania innego gremium i nie ma wpływu na jego wybór – wówczas konieczne jest zbudowanie zaufania na linii kierownik – sponsor. Ponieważ to ta para ma kluczowy wpływ na przebieg projektu, istotne jest wzajemne zaufanie.

Oczywiście doświadczony sponsor może podejrzewać, o czym wspomniano już w niejednym artykule, że informacja, która do niego dociera jest „podkoloryzowana”, a co za tym idzie nieprawdziwa. Rolą kierownika, jest przedstawianie rzeczywistości taką, jaka jest według jego wiedzy i tutaj nie ma żadnego wyjątku. Gorzej, jeśli kierownik ma niewdzięczną rolę posłańca złych wiadomości, a sponsor bardziej ufa osobom, które przedstawiają odmienny, korzystny dla nich punkt widzenia. Zjawisko takie można zaobserwować w firmach z kapitałem zagranicznym, gdzie sponsorem może być osoba z zagranicy i z natury bardziej ufająca np. dostawcy pochodzącemu z ojczystego kraju sponsora. W sytuacji, kiedy dostawca zapewnia, że wszystko jest w  porządku, a kierownik projektu sugeruje sponsorowi, że istnieje ryzyko opóźnień, dla sponsora jest to jednoznaczny sygnał, że to właśnie kierownik go próbuje oszukać i pewnie zatuszować skutki swoich zaniedbań. W projekcie, jak w życiu, racja może być po każdej ze stron.

Co powinien zrobić kierownik projektu, jeśli uważa, że racja jest po jego stronie i przełamać nieufność sponsora? Po pierwsze nigdy, nawet w najdrobniejszej sprawie nie należy zafałszowywać informacji (co zresztą powinno być regułą zawsze, a nie tylko w przypadku nieufności sponsora) oraz konfrontować wszystkie nieprawdziwe w opinii kierownika informacje. Ostatecznie decyzje projektowe opierają się na faktach, a nie uprzedzeniach.

Słabe umocowanie kierownika projektu

Brzmi bardzo niepozornie, a jest chyba największą bolączką kierowników projektu. Mało która organizacja decyduje się na strukturę projektową – zresztą nie w każdej dałoby się wdrożyć takie podejście. Poprzestaje się więc na strukturze macierzowej, w której występuje dualizm pomiędzy zarządzaniem funkcjonalnym a projektowym. W takiej strukturze pozycja kierownika projektu, a zatem jego możliwość prowadzenia projektów, bardzo zależy od właściwego umocowania osoby kierownika.

Jeżeli organizacji zależy na przeprowadzeniu jakiegoś projektu, na kierownika wyznacza osobą o odpowiednio dużej władzy, bądź jednoznacznie wskazuje, że kierownik projektu jest z jej nadania i wszystkie jego decyzje są aprobowane przez zarządzających organizacją. Ewentualne „korekty kursu” są wykonywane na linii kierownik-sponsor, a nie poprzez sabotowanie, bądź niechętne wykonywanie zadań w projekcie.

Spotkałem się nawet z projektem, w którym kierownikiem projektu została osoba będąca tak wysoko w hierarchii organizacyjnej firmy, że wiadomo było, że to nie ona wykonuje faktycznie zadania kierownika, a cała codzienna praca była wykonywana przez jej asystentów, jednakże sam fakt, kto był kierownikiem powodował, że nikt w całej organizacji nie miał wątpliwości, jak ważny jest to projekt i czym groziłby jakikolwiek opór przed właściwym wykonaniem zadań w nim. Oczywiście jest to skrajna sytuacja, jednak jeśli kierownik nie ma takiego poparcia, różne „grupy interesu” mogą w swoisty sposób działać na niekorzyść całego projektu, np. działając metodą strażaka-podpalacza.

Wyobraźmy sobie sytuację, że osoby oddelegowane do projektu są bezpośrednimi podwładnymi sponsora w hierarchii funkcjonalnej, a kierownik nie jest – jeśli sponsor nie zadba o prawidłowość komunikacji nie pozwalając na bezpośrednie komunikowanie się z nim członków zespołu projektowego, może powstać sytuacja, w której kierownik nie będzie świadomy różnych zakulisowych działań, a nawet będąc ich świadomym nie będzie miał na nie wpływu. W takiej sytuacji choćby nie wiadomo jak będzie on próbował zarządzać komunikacją w projekcie, jego słaba pozycja w całej organizacji może doprowadzić do klęski projektu. Przeciwdziałanie takim sytuacjom z pozycji kierownika projektu jest bardzo trudne, wymaga uświadomienia kierownictwu organizacji, że pewne działania, niby osłabiające wyłącznie kierownika, osłabiają całą organizację.

Ten problem jest często opisywany przez kierowników projektów, którzy po odbyciu kolejnych szkoleń z zarządzania projektami, dochodzą do wniosku, że tak właściwie to na takie szkolenie powinny zostać wysłane zarządy ich firm, bo bez tego trudno jest zarządom zrozumieć, że istnieje jakiś problem i że nie rozwiązywanie go jest działaniem szkodzącym całej organizacji.

Niewłaściwe standardy prowadzenia projektów

O standardach czy metodykach prowadzenia projektów powiedziano już prawie wszystko. Projekt jest z założenia działalnością innowacyjną, na nieznanym dotąd organizacji polu, zatem nikt nie jest w stanie przewidzieć co się wydarzy w trakcie jego trwania, a wszystkie standardy, których tak wiele zostało opracowanych sprowadzają się do uporządkowania tego, co w projekcie jest znane i przygotowania na to, co znane jeszcze nie jest.

Nie wchodząc w szczegóły opracowań, oczywistym jest, że powstają one na bazie doświadczeń ich twórców i najczęściej z założenia są na tyle ogóle na ile możliwe. Powala to na dostosowanie ich do potrzeb różnego rodzaju organizacji i tutaj najczęściej zaczynają się problemy. Dopasowanie najczęściej sprowadza się do uproszczeń (co same w sobie nie jest złe), które powodują, że każdy projekt wykraczający poza utarty schemat stanowi duży problem.

Jeśli organizacja jest na tyle świadoma tego, że nie zawsze każdy projekt da się przeprowadzić w ramach obowiązującego podejścia, to wszystko można dostosować – gorzej jak standardy traktuje się jak świętość, której zmienić nie można. Spotkałem się z takim podejściem w pewnej firmie, gdzie wszystkie projekty z założenia związane były ze zmianami w systemach informatycznych. Przyszedł jednak taki projekt, w ramach którego takich zmian nie było – a skoro standardy są rzeczą świętą, najpierw przez długi czas debatowano na datą wdrożenia systemu informatycznego (sic!), a ostatecznie zmieniając zakres projektu i jego harmonogram dołączono zmiany informatyczne. Skutkiem ubocznym było to, że utracono kontrolę nad projektem ze względu na jego rozciągnięcie w czasie, ale skoro standardy były zachowane, to najwyżej za wszystko obarczy się winą kogoś, kto najmniej był winny temu zamieszaniu.

Trzeba pamiętać zawsze, że siłą organizacji jest  zdolność do adaptacji do zmieniających się warunków, a zatem także i umiejętne dostosowywanie standardów wewnętrznych.

Autorem publikacji jest pan Marcin Śliwa – Kierownik Projektów i specjalista w dziedzinie IT z kilkunastoletnim doświadczeniem.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ