Kontynuując rozważania o zarządzaniu jakością w projekcie wypadałoby wspomnieć jak powinno wyglądać to zarządzanie od strony praktycznej. Przypomnijmy sobie najpierw, jak powinniśmy rozumieć zarządzanie jakością w projekcie. W teorii to proces polegający na planowaniu jakości oraz organizacji działań zmierzających do zachowania jakości, motywowaniu do zapewnienia jakości oraz kontroli i monitoringu jakości, przy czym jakość powinniśmy rozumieć jako całkowite spełnienie wymagań klienta.

zarzdzanie-jakoci-w-projekcie

A jak powinniśmy postępować w praktyce? Naszym obiektem do omówienia procesu niech będzie firma produkująca oznakowanie reklamowe i reklamę zewnętrzną z sektora MŚP. Tu każde zlecenie jest projektem, bo nie jest to produkcja masowa,  każdy produkt to nowe przedsięwzięcie.

Model działania w zarządzaniu jakością w projekcie powinien być taki sam – zarówno w projektach IT, jak i produkcyjnych, itd.

Projekt zawsze zaczynamy od zebrania wymagań klienta. Klient określa jakie cechy ma posiadać jego produkt, z czego ma być wykonany, jak ma się prezentować w dzień i w nocy, w jakim czasie ma być wykonany i ile chciałby za niego zapłacić. To wszystko stanowi o jakości.

Mamy na przykład kaseton reklamowy. Zanim firma przyjęła zlecenie do realizacji musiała zdobyć informacje od klienta. Klient stwierdził, że kaseton ma mieć wymiar metr na pół, ma mieć dibondowe paski po lewej i prawej stronie w kolorze bordowym szerokie na 10 cm. Reszta tła ma być szara i być wykonana także z Dibondu. Na środku ma się znajdować napis Świat Spinek elegance. Litery mają świecić całościowo na pomarańczowo przez cały czas, mają mieć też białe podświetlenia z boku. Litery mają być wykonane z plexi. Klient chce otrzymać kaseton najpóźniej do 10 kwietnia. Wyda na niego 800 zł netto. Podświetlenie diodami LED ma zużywać jak najmniej prądu, diody mają być od firmy X. Przed wykonaniem klientem przekazał/zaakceptował wizualizację.

Mając takie informacje zleceniobiorca wie co ma wykonać, z czego, za ile i na kiedy. Wie, że klient płaci za to, że produkt będzie zgodny z jego oczekiwaniami – czyli będzie miał wysoką jakość.

I tu można się już brać do roboty. Ale, ale… mądra firma i mądry kierownik zaplanuje jakość tego projektu. Czyli:

  • zastanowi się, co to znaczy, że kaseton będzie miał wysoką jakość;
  • zastanowi się, ile czasu zespół powinien poświęcić na projekt, ile osób ma wziąć w nim udział, kto czym się zajmie, ile pieniędzy można poświęcić na wykonanie, aby firma zarobiła jak najwięcej.
  • zastanowi się wraz z zespołem jakie błędy mogą zostać popełnione przy tym projekcie;
  • zastanowi się co zrobić aby te błędy nie zostały popełnione; zastanowi się co zrobić,
  • jeśli błędy się pojawią i jak naprawić/skorygować błędy jak najmniejszym kosztem i w jak najszybszym czasie;
  • zastanowi się, jak jakość, czas, zasoby, koszty projektu będą monitorowane
  • zastanowi się, kto zapłaci za ewentualne błędy

planowanie-jakoci-w-projekcie

Co nam to da? Mając jasno określone kryteria wysokiej jakości w projekcie pracownicy będą świadomi tego, jak mają pracować, a kierownik projektu będzie świadomy co w którym momencie ma zrobić  – kiedy zamówić surowce, na co zwrócić uwagę podczas kontroli. Zarówno pracownicy jak i kierownik będą wiedzieli czym będą skutkować ich błędy i czego NIE robić (aby błędy się nie pojawiły). I tu uwaga do kierowników – podczas kontroli i monitoringu nigdy nie można ufać, ze coś zostało zrobione poprawnie. Zawsze należy podchodzić w ten sposób, jak gdyby pracownicy mieli zamiar wykonać nieprawidłowo wszystko, co tylko można. Jeśli wychodzimy z założenia, że wszystko zawsze jest dobrze, to kontrola i monitoring mogą to się przerodzić w „doglądanie” – czyli rzucenie okiem, „bo przecież co tu można popsuć?” lub „ostatnio było ok, to teraz też pewnie jest”.

Jeśli chodzi o koszty naprawy błędów – przy tak jasnym i precyzyjnym określeniu prac nad zapewnieniem wysokiej jakości produktu odpowiedzialnością finansową za naprawę błędów można obarczyć kierownika albo pracowników. Ktoś mógłby powiedzieć z oburzeniem  „jak to?! Ja – pracownik – mam płacić za to, że projekt się nie udał i klient nie był zadowolony?!”. A i owszem. Przy tak szczegółowym planowaniu jakości każdy pracownik wie dokładnie co ma robić i jak unikać nieprawidłowości. Wszystko ma podane na tacy – miał dokładny plan, jak ma wykonać zadania w projekcie. A skoro pracownik dokonał nieprawidłowości – to znaczy, że zrobił to ze złej woli. Bo niby kto ma za to zapłacić? No chyba nie klient? Z drugiej strony do kierownik nadzoruje i to on nie dopilnował wysokiej jakości. To jest kwestia do rozstrzygnięcia przed każdym nowym projektem.

Ostatnio w jednej znajomej firmie najpierw wysłano do klienta rozpadającą się gablotę, a następnego dnia innemu klientowi wręczono porwany na rogu baner. Zdenerwowani klienci nie chcieli zapłacić za otrzymane produkty, bo otrzymali je uszkodzone. A co na to pracownicy? „A to czepialski babsztyl! Nudzi się chyba, że się czepia o takie rzeczy ”. Tylko skoro klient za coś płaci, to chce dostać to, za co zapłacił wykonane idealnie. Oczekuje, że zapłacić za coś dobrego jakościowo. A porwany baner na pewno dobrą jakością nie jest. W powyższy sposób na zarzuty o niskiej jakości reagują pracownicy, w których karierze zawodowej nigdy nie wymagano od nich wykonywania zadań najlepiej jak umieją. Więc robią wszystko „na odwal” – bo nikt od nich nie wymagał, nie ponosili nigdy konsekwencji swoich działań, więc po co się starać?

Postawcie się, drodzy pracownicy, w sytuacji klienta. Zamawiacie przez Internet laptopa, płacicie 2000 zł. Okazuje się, że po uruchomieniu laptop ma grubą rysę na samym środku ekranu. Dzwonicie do sprzedawcy z reklamacją. Sprzedawca na to: „ależ pan czepialski, co panu ta rysa przeszkadza? Nudzisz się pan, że mi głowę zawracasz takimi pierdołami?” Jakbyście się poczuli w takiej samej sytuacji, w jakiej stawiacie waszego klienta?

Wracając do tematu. Kolejny etapy to organizacja działań, motywowanie pracowników i monitorowanie jakości. Tak naprawdę nie następują one po sobie – powinny być prowadzone przez cały okres trwania projektu.

Organizacja działań powinien się w pierwszej kolejności zająć kierownik, później zaś – kiedy już każdy wie, jaki ma wpływ na projekt i jaki ma wkład pracy – pracownicy sami powinni organizować swoje działania przy wspomaganiu kierownika.

Jak jest? Adam wycina pleksę na laserze, Przemek klei elementy, Bartek składa litery i je podświetla, Heniek składa cały kaseton. Wszystko jasne? Nie.

Jak powinno być? Mądry kierownik nie tylko przydzieli zadania podczas projektu poszczególnym pracownikom. Mądry kierownik organizuje. Między ludźmi zawsze pojawiają się kłótnie, między czynnościami zawsze dochodzi do podjęcia niekorzystnych decyzji, itd. Wiadomo, że taka firma produkcyjna zajmuje się w jednym czasie kilka projektów na raz, a nie tylko jeden, bo by się nie utrzymała. Mądry kierownik na bieżąco organizuje działania swoim pracownikom, tak aby w danym momencie było wiadomo, który etap projektu jest obecnie realizowany i kto go realizuje. Kto zakończył pracę przy projekcie nr 1, przechodzi do projektu nr 2. I nie może być tu mowy o przypadkowości. Przypadkowość i chaos są wrogiem organizacji działań.

organizowanie-dziaan-w-projekcie

Motywowanie w kontekście zarządzania jakością w projekcie oznacza motywowanie pracowników do pracy i wykonywania zadań w taki sposób, aby jakość produktu była po pierwsze zapewniona, po drugie wysoka. Najpierw trochę definicji. Motywację można podzielić na negatywną i pozytywną.Wg Józefa Penca, autora książki Motywowanie w zarządzaniu:

Motywacja negatywna opiera się na obawie (lęku), która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem od pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu. (J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, s. 141)

Motywacja pozytywna natomiast polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy, jak np. osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności, wyjazd do pracy za granicą itp. (J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, s. 141)

Możemy więc wysunąć wniosek, że motywacja jest wypadkową przeżyć wewnętrznych, życiowych priorytetów i celów pracownika. Każdy człowiek ma je inne. Motywatory, czyli środki motywacji mogą wpłynąć na pracowników pozytywnie lub negatywnie.

Jeśli mają wpływ pozytywny, to pracownicy chcą podejmować ambitne działania, rozszerzać swoje umiejętności i kwalifikacje, angażują się w działania, a przede wszystkich chcą, aby jakość ich pracy i produktu, na który mają aktywny wpływ były wysokie. Jeśli motywatory mają wpływ negatywny, to pracownik może świadomie (lub podświadomie) podejmować działania szkodliwie oddziałujące na firmę, na kierownika, na produkt i jego jakość. Zdemotywowany pracownik będzie prezentował bierną postawę, nie będzie się angażował ani współpracował z kierownikiem czy zespołem.

Przedsiębiorstwo, które omawiamy w tym artykule stosuje dwa sposoby motywacji. Pozytywny to premia w wysokości 200 zł za zaangażowanie i prawidłowe wykonywanie zadań. Negatywny to ciągłe groźby utratą pracy, publiczna krytyka, nagany słowne, poniżanie pracowników, naśmiewanie się, potrącenia z wypłaty za palenie papierosów, pójście na zwolnienie lekarskie, wzięcie urlopu, niską jakość pracy. Na 15 pracowników zmotywowanych do pracy jest 2 – pozostali działają na szkodę firmy tzn. często dochodzi do zaniedbań z ich strony, a co za tym idzie powstają nieprawidłowości i niskie jakościowo produkty. Więc 72% projektów ma niską/nie zapewnioną jakość. Nie można tego nawet nazwać inaczej niż masakrą.

Mądry kierownik powinien dowiedzieć się, co motywuje jego pracowników, jakie motywatory wpływają na nich pozytywnie, a jakie negatywnie. Mądry kierownik zna swój zespół, zna umiejętności i zdolności poszczególnych członków, potrafi stawiać zespołowi cele i wymagać ich realizacji. Mądry kierownik potrafi sprawić, że zespół projektowy identyfikuje się z firmą i chce być odpowiedzialny za swoje działania. Mądry kierownik potrafi pokazać pracownikom sens ich pracy, a przede wszystkim zaspokajać potrzeby pracowników. Jeśli potrzeba pracownika jest zaspokojona, pracuje on wydajniej i stara się aktywnie zaspokoić potrzebę kierownika – wysoką jakość produktu.

motywacja-pracownikw-w-projekcie

Monitorowanie i kontrola jakości oraz reagowanie na nieprawidłowości poprzez działania naprawcze, korygujące i zapobiegawcze to działania, które także powinny być prowadzone przez cały okres trwania projektu.

Pamiętajmy, że na początku trzeba ustalić co i w jaki sposób będziemy kontrolować. Musimy mieć absolutną pewność, że nasz sposób kontroli pokaże nam, że powstają nieprawidłowości. Musimy wiedzieć na jakim etapie, kogo, co i w jaki sposób kontrolujemy. Tak jak pisałam na początku artykułu, do wykonywanych prac podchodzimy tak, jakby wszystko mogło zostać wykonane nieprawidłowo – dokładnie sprawdzamy każdy fragment, czy etap, nie ufamy, że któryś etap prac był łatwy, więc został dobrze zrobiony.

Kontrolować, monitorować, naprawiać, korygować i zapobiegać powinniśmy w odniesieniu do zaplanowanych WCZEŚNIEJ wymagań klienta. Kontroluje nie tylko mądry kierownik, ale i mądry pracownik. Warto pomyśleć o pozytywnym motywatorze, jakiejś nagrodzie dla pracownika, który zauważa nieprawidłowości dokonywane przez innych członków zespołu.

Aby zachowywać wysoką jakość w projekcie cały zespół projektowy musi mieć świadomość, czym jest wysoka jakość. Cały zespół musi być również zmotywowany do tego, aby zapewniać i utrzymywać jakość. Jeśli postawa zespołu wobec jakości jest bierna, to żaden monitoring i żadna kontrola nic tu nie pomogą, bo też będą prowadzone w sposób bierny. Jeśli w zespole występuje zaangażowanie w zapewnienie projektowi jakości, to tak samo wystąpi zaangażowanie w kontrolę ze strony kierownika i pracowników.

kontrola-jakoci-w-projekcie

Podsumowując – są to najprostsze zasady zapewniające wysoką jakość w projekcie. Nie trzeba kończyć studiów, aby dobrze zarządzać jakością, nie trzeba kończyć drogich kursów i szkoleń, nie trzeba wdrażać skomplikowanych systemów zarządzania. Najważniejsze jest, aby planować, a później się tych planów trzymać; organizować działania uwzględniając wcześniejsze plany; motywować swoich pracowników, aby angażowali się w projekt i dokładnie kontrolować ich działania.

Źródło: http://analizybiznesowe.info.pl/index.php/2013/07/27/zarzadzanie-jakoscia-w-projekcie-od-strony-praktycznej/

PODZIEL SIĘ
Kamila Vestergaard
Specjalista w zakresie zarządzania projektami, zarządzania procesami oraz analizy biznesowej. Obecnie pracuje jako konsultant biznesowy. Współzałożyciel i członek stowarzyszenia Europejskie Centrum Technologii Społeczeństwa Informacyjnego, współpracującego m. in. z Akademią Obrony Narodowej oraz Wojskowym Instytutem Medycyny Lotniczej.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ