Spis treści:

  • Proces zarządzania projektami – metodyka, wdrożenie
  • Cykl życia projektu
  • Czynniki organizacyjne
  • Właściwe definiowanie potrzeb projektu
  • Zarządzanie portfelem projektów
  • Rola Project Management Office

1. Proces zarządzania projektami – metodyka, wdrożenie

Jeśli zapytać doświadczonego menedżera, jaki jest najważniejszy cel każdego z realizowanych przez niego projektów, można usłyszeć: „Doprowadzić to do końca”. To niemal credo wszystkich ludzi zajmujących się zawodowo zarządzaniem projektem. A jeśli mieliby sprecyzować swoją odpowiedź, wówczas zapewne stwierdziliby: „Moim podstawowym celem byłoby doprowadzenie tego do końca – w terminie, w ramach zaplanowanego budżetu oraz zgodnie z ustalonymi wymogami technicznymi”. 1

Pierwszym krokiem podczas wdrażania w firmie metodyki zarządzania projektami jest ustalenie wynikających z niej rzeczywistych korzyści. Można je dostrzec na wszystkich poziomach organizacji firmy. Niemniej często zdarza się, że ludzie pracujący w różnych strukturach firmy dostrzegać będą inne korzyści i co za tym idzie, będą starali się dopasować metodykę zarządzania projektami do własnych potrzeb.

Kolejny niezmiernie istotny problem związany jest z tym, że nie wszyscy członkowie danej organizacji mogą udzielać takiego samego wsparcia idei zarządzania projektami. Może to spowodować opóźnienia we wdrażaniu metodyki zarządzania projektami. Dodatkowo wewnątrz organizacji mogą istnieć jednostki już zorientowane na realizację projektów, które natychmiast udzielą wsparcia nowej idei, podczas gdy inne grupy niemające wcześniej bliższego kontaktu z projektami będą dość wolno akceptować zmiany.2

Metodyka zarządzania projektami, niezależnie jak dobre, są tylko regułkami zapisanymi na papierze. Tym, co przekształca te papierowe regułki w naprawdę profesjonalną metodykę zarządzania, jest styl działania firmy (zwany też kulturą) firmy oraz to, jak szybko zarządzanie projektami zostaje przez firmę zaakceptowane i efektywnie wykorzystywane. Naprawdę skuteczne zarządzanie projektami uzyskujemy wtedy, gdy styl działania  organizacji oparty jest na wzajemnym zaufaniu, sprawnej komunikacji, współdziałaniu i pracy zespołowej.

Wbrew pozorom metodyka zarządzania projektem znajduje swoje miejsce nie tylko w długotrwałych i skomplikowanych działaniach, które wymagają odrębnych struktur i zasobów. Każde przedsiębiorstwo w dowolnym momencie realizuje dziesiątki projektów, które przy zastosowaniu odpowiedniego podejścia mogą zadecydować w efekcie o pozycji rynkowej.

Podstawowym celem zarządzania projektami jest uzyskanie określonych osiągnięć (JAKOŚĆ) w ramach założonych środków finansowych (KOSZT) i założonego harmonogramu (CZAS). Jakość, koszt i czas to podstawowe parametry projektu, istotne dla jego przeprowadzenia i późniejszej oceny jego efektów.3

2. Cykl życia projektu

Każdy projekt ma swój początek, okres realizacji oraz zakończenie. Stwierdzenie to może się z pozoru wyda oczywiste, ale z chwilą gdy zajmiemy się zarządzaniem projektem, okazuje się, że od tego, w jakiej fazie w danej chwili znajduje się projekt, w znacznej mierze zależy to, jakie działania powinniśmy podejmować oraz jakimi dysponujemy możliwościami. Istnieje wiele różnych sposobów definiowania cyklu życia projektu. Jeden z najbardziej powszechnych wyróżnia cztery fazy realizacji projektu: wyobrażenie projektu (project conception), planowanie (planning), wdrożenie (implementation) oraz zakończenie (termination).4

Niezależnie od wybranego podejścia do cyklu życia projektu powinniśmy pamiętać o tym, że każdy projekt jest dynamicznym, ciągle ewoluującym procesem (rysunek nr 1). Jedna z metod, która znakomicie ilustruje najważniejsze cechy cyklu życia projektu, opiera się na sześciu funkcjach, do których odnosimy się w trakcie realizacji projektu: wybór projektu, planowanie, realizacja, kontrola, ocena i zakończenie.5

Rysunek nr 1, Powiązania poszczególnych procesów w cyklu życia projektu
Rysunek nr 1, Powiązania poszczególnych procesów w cyklu życia projektu

Faza wyboru projektu nie jest tak prostym zadaniem jakby mogła się wydawać. Na jej etapie musimy podjąć decyzję, które projekty odrzucimy, a które będziemy realizować. Na naszą decyzję wpłynie wiele czynników: jakimi dysponujemy zasobami, jak wieloma różnymi potrzebami musimy się zająć, jakie będą koszty realizacji tych projektów, jaka jest hierarchia ważności poszczególnych potrzeb, a więc celów, jakie chcemy za pośrednictwem tych projektów zrealizować.
W fazie planowania początkowo tworzymy nieformalny plan wstępny na dużym poziomie ogólności, często jest nim oferta, studium wykonalności, przykłady wdrożeń oraz analizy konkurencyjności. Faza ta częściowo może pokrywać się jeszcze z fazą wyboru projektu, ponieważ dopiero w jej wyniku podejmujemy ostateczną decyzję o wyborze danego projektu i przystępujemy do opracowania planu szczegółowego.

Na tym etapie ustala się punkty kontrolne projektu zwane kamieniami milowymi, a także wyznacza cele i wzajemne zależności między nimi. Istnieje wiele narzędzi, które mogą się okazać pomocne w opracowywaniu formalnego planu projektu: struktury podziału pracy, wykresy Gantta, diagramy sieciowe, wykresy alokacji zasobów […] itp.6

Plan projektu jest używany w celu:

  • kierowania realizacją prac na projektem,
  • udokumentowania założeń planistycznych,
  • udokumentowania decyzji planistycznych dotyczących wybranych alternatyw,
  • ułatwiania komunikacji pomiędzy stronami zainteresowanymi projektem,
  • zdefiniowania treści, zakresu i czasu ocen realizacji projektu przez zarząd oraz
  • określenia wymogów dla pomiaru i oceny stanu zaawansowania realizacji prac nad projektem i osiągniętych wyników.7

W fazie realizacji, która jest niejako sercem projektu musimy wykonać to co zaplanowaliśmy, zgodnie z ustalonymi założeniami, w określonym czasie i przy założonych kosztach.

Faza kontroli przebiega tak naprawdę przez cały okres trwania projektu, poprzez kontrolę jego postępu, weryfikację czy wykonujemy to co zostało zaplanowane i zarządzanie ewentualnymi odchyleniami wraz z ustaleniem dopuszczalnego zakresu odchyleń (zarządzanie przez wyjątki).

Procesy kontroli obejmują:

  • kontrolę kompleksową – koordynowanie zmian w przekroju całego projektu,
  • kontrolę zmiany zakresu – kontrolowanie zmian zakresu projektu,
  • kontrolę harmonogramu – kontrolowanie zmian w harmonogramie realizacji operacji lub działań projektu,
  • kontrolę kosztu – kontrolowanie zmian w budżecie projektu i jego realizacji,
  • kontrolę jakości – monitorowanie specyficznych wyników projektu w celu określenia, w jakim stopniu spełniają one wymogi standardów jakościowych i określenie sposobów eliminacji ewentualnych przyczyn oraz
  • dyfuzję wyników – gromadzenie i przekazywanie informacji o stanie zaawansowania i osiąganych wynikach.8

Podobnie jak kontrola, również ocena dostarcza niezwykle ważnych informacji. Istnieją wszakże pewne istotne różnice pomiędzy oceną a kontrolą:

  • kontrola polega na ciągłym nadzorowaniu postępu projektu, podczas gdy ocena to okresowe sprawdzanie sytuacji;
  • kontrola skupia się na szczegółach elementów składowych projektu, podczas gdy ocena dotyczy w większej mierze danych ogólnych;
  • za działania związane z kontrolą odpowiedzialny jest menedżer zarządzający projektem, podczas gdy ocenę przeprowadza zwykle osoba lub grupa osób niezajmujących się bezpośrednio realizacją danego projektu (co pozwala zachować obiektywizm).9

Faza zakończenia projektu jest tak naprawdę najbardziej przewidywalna: trzeba dokonać rozliczeń, również z firmami zewnętrznymi, sporządzić raporty i podsumowania, zebrać i zarchiwizować całą dokumentacją i ocenić czy nasz „produkt” rzeczywiście spełnia zakładane oczekiwania.10

3. Czynniki organizacyjne

Organizacja projektu i dobór personelu są kluczem do pomyślnego zarządzania dowolnym projektem. Jeśli personel ma odpowiednie kierownictwo, stosowne kompetencje techniczne, wolę odniesienia sukcesu oraz dokładnie rozumie, czego się od niego oczekuje, wówczas istnieją doskonałe szanse zakończenia projektu sukcesem.

Na górze struktury organizacyjnej zwykle znajdują się ciało strategiczne odpowiedzialne za przekładanie ogólnych celów organizacji na rozwiązania robocze, systemu lub inne wyniki. W organizacjach sektora prywatnego ciałem tym z powodzeniem może być zarząd firmy.11

Bez względu jaką strukturę organizacyjną posiadamy oraz jakie zmiany organizacyjne zmuszeni będziemy wprowadzać nie należy zapominać o kluczowej roli, jaką pełni właśnie zarząd firmy oraz Komitet sterujący. To od nich i ich świadomości w największym stopniu zależy sukces projektów. Wiele projektów rozmywa się z powodu źle sformułowanych celów, narzucanie realizacji projektów niemających odpowiedniego uzasadnienia biznesowego. Dlatego przy wdrażaniu metodyki zarządzania projektami, pierwsze spotkania bezapelacyjnie przeprowadzić należy właśnie z Zarządem.

Kiedy zarządzanie projektami nie było jeszcze rozpowszechnione, wierzono, że wdrażanie metodyki zarządzania projektami wymaga reorganizacji firmy. Praktycy zarządzania projektami argumentowali, że niektóre struktury organizacyjne, takie jak na przykład struktura macierzowa, lepiej sprawdzają się w zarządzaniu projektami, podczas gdy inne będą znacznie mniej efektywne. Każda struktura organizacyjna miała tutaj swoje wady i zalety.

Obecnie jednak często kwestionujemy potrzebę wprowadzania restrukturyzacji firmy. Czy nie jest tak, że metodykę zarządzania projektami można zastosować efektywnie praktycznie w każdej strukturze organizacyjnej, jeśli kultura firmy promuje współpracę? Restrukturyzacja jest często związana z przesunięciami na szczeblach władzy i zachwianiem równowagi sił. Czy nieprzyjemny zabieg reorganizacji nie utrudnia czasem wdrożenia efektywnego zarządzania projektami.12

Projekty realizuje się w organizacjach, dlatego kluczem do sukcesu projektu jest zrozumienie jego organizacyjnego kontekstu […]. Zbyt często mylimy zarządzanie projektami z biegłą znajomością powszechnie znanych technik budżetowania i planowania, które zostały stworzone jako narzędzia zarządzania projektem […]. Najbardziej skuteczni są ci menedżerowie, którzy z równą łatwością potrafią zrozumieć organizację, w której pracują, jak korzystać z podstawowych narzędzi planowania i budżetowania.13

Jednym z głównych  i nieprzemijających problemów organizacyjnych jest rozdzielenie odpowiedzialności i władzy. Kierownik Projektu często po prostu nie ma władzy nad ludźmi realizującymi dany projekt, którzy przecież decydują w dużym stopniu o jego sukcesie lub niepowodzeniu. Często dzieje się po prostu tak, że zasoby są udostępniane i wykorzystywane na czas trwania projektu. Władza ta może okazać się jeszcze mniejsza w przypadku małych projektów, w których kierownictwo najwyższego szczebla organizacji nie jest bezpośrednio zaangażowane i Kierownik Projektu nie ma szans na wynegocjowanie optymalnych zasobów ludzkich, a jedynie na osoby, które w danym okresie czasu nie mają poważniejszych zadań (nie skupiając się na przyczynie tego stanu rzeczy).

Struktura macierzowa występująca w wielu organizacjach zniechęca pracowników do silnego angażowania się w konkretne projekty. W ramach tej struktury członkowie zespołów projektowych przekazywani są przez swoje działy funkcyjne i przypisywani do projektu w zależności od potrzeb. Są tymczasowymi gośćmi związanymi z projektem dopóty, dopóki nie zrealizują powierzonych im zadań technicznych. Potem wracają do swych działów. Często zdarza się, że jednocześnie wykonują różne prace w ramach kilku projektów, co dodatkowo osłabia ich  zaangażowanie w którykolwiek z nich.14

Jeśli chodzi o sam zespół projektowy, przy projektowaniu jej struktury trzeba jednak pamiętać, że nie istnieje idealna struktura dla zarządzania projektem.
Model, który dobrze radzi sobie z problemem integracji (zespół chirurgiczny), może pozostawiać otwartą kwestię odpowiedzialności. Struktura sprzyjająca intensywnej i otwartej komunikacji pomiędzy członkami zespołu (zespół kolektywny) może cierpieć na brak przywództwa. Podejście, które jest koncepcyjnie proste i nieskomplikowane (zespół izomorficzny), może stwarzać problemy związane z integracją systemu.15

Nieco inny charakter ma potrzeba stworzenia poczucia spójności wśród członków zespołu. Na przeszkodzie stoi znany już problem: ludzie pracujący przy projekcie nie są zwykle związani z nim na stałe, w związku z czym brakuje im możliwości i motywacji, by psychiczne zaangażować się w projekt. Tymczasem wytworzenie poczucia identyfikacji z projektem wśród pracowników leży w interesie Kierownika Projektu. Można to osiągnąć na wiele sposobów. Czynnikiem, który często cementuje zespół, jest osobowość oraz szczególny styl zarządzania lub profesjonalizm menedżera.16

Skuteczny Kierownik Projektu powinien zadbać o to, aby zespół projektowy nie był tylko zespołem na papierze, którego członkowie spotkają się maksymalnie 2 razy: na rozpoczęcie i zakończenie projektu. Tym niemniej bardzo ważne jest właściwe zaplanowanie spotkania początkowego (kick-off meeting) i innych cyklicznych spotkań, tak, aby członkowie mieli całkowitą jasność, co należy do ich obowiązków i byli również wystarczająco zmotywowani do realizacji prac, jakie ich czekają.
Same spotkania jednak nie wystarczą, należy również zadbać o dodatkowe materialne i niematerialne elementy, które wpłyną na jakość i skuteczność prac wykonywanych przez poszczególnych członków i ich zaangażowanie.

Podstawowym elementem jest oczywiście wynagrodzenie. Idealnym rozwiązaniem byłoby posiadanie budżetu przez kierownika projektu, który mógłby przeznaczyć na wynagrodzenie np. wybitnych osiągnięć (możliwe do zrealizowania w przypadku dużych i złożonych projektów). Pozostałymi materialnymi elementami są udogodnienia związane z pracą, nowy sprzęt, a więc zapewnienie optymalnych zasobów rzeczowych.

Elementami niematerialnymi może być: wspólne nadanie nazwy zespołowi, sporządzanie listów referencyjnych doceniających wysiłki członka zespołu, publiczne dowody uznania, rekomendacja do nagród pieniężnych i premii, wspieranie członków zespołu, przejrzysta komunikacja, bliższe poznanie członków zespołu, świętowanie specjalnych okazji i otwartość tj. prowadzenie polityki otwartych drzwi.

Członków zespołu trzeba zachęcić do utożsamienia się z zespołem, do wytworzenia ducha zespołowego i dołożenia wszelkich starań, by projekt zakończył się sukcesem. Problem w tym, że zwykle pracowników zatrudnia się w projekcie na zasadach tymczasowych, zaś sukces projektu nie przekłada się na ich osobistą korzyść. Menedżer projektu musi zatem skłonić do identyfikacji ze środowiskiem, które wcale tej identyfikacji nie sprzyja. Trzeba więc stworzyć warunki, w których pracownicy staną się rzeczywistymi uczestnikami projektu.17

W większości firm zarządzanie projektami postrzegane jest jako dziedzina mająca wielu szefów. Często pracownicy podlegają jednocześnie jednemu kierownikowi liniowemu i kilku menedżerom projektów. Taka sytuacja może znacząco wpłynąć na sposób, w jaki menedżer projektu negocjować będzie prawo do korzystania z zasobów. Menedżerowie projektów muszą dokładnie wiedzieć, jakiego rodzaju poziom umiejętności jest niezbędny do realizacji zadań, niezależnie czy dany pracownik będzie na stałe przypisany do danego projektu, czy też będzie pracował nad nim dorywczo oraz jaki czas dany pracownik będzie musiał poświęcić na pracę nad projektem.

Niektórzy specjaliści argumentują, że obecnie menedżerowie projektów nie tyle mają zarządzać samą technologią, co raczej potrzebują dogłębnego jej zrozumienia. Jeśli tak jest w istocie, to byliby oni skuteczniejsi, negocjując zasoby materialne niezbędne do realizacji projektu, niż negocjując potrzebnych im ludzi. Pytanie brzmi jednak, czy menedżer projektu powinien zarządzać zasobami materialnymi, czy ludźmi.18

4. Właściwe definiowanie potrzeb projektu

Zbyt często akceptujemy potrzeby takimi, jakimi je postrzegamy na pierwszy rzut oka, nie zastanawiając się przy tym, co się kryje pod powierzchnią. Im więcej czasu poświęcimy na jej dokładniejsze określenie i opisanie tym łatwiej będzie nam opisać wymogi funkcjonalne i techniczne, określić w jaki sposób powinny być spełnione oraz skonstruować właściwy plan projektu.

Najbardziej podstawowym źródłem problemów w procesie definiowania potrzeb jest ich wewnętrzna niejasność. Kiedy potrzeby pojawiają się po raz pierwszy, są zwykle dość powierzchowne i słabo zdefiniowane – stanowią zaledwie zalążek koncepcji, wyróżniając się tym, że są nowe, inne niż wszystko dotychczas. Przy tym im bardziej są wyjątkowe, tym mniej precyzyjne. Ich definiowanie to powolny, wieloetapowy proces i dopiero dzięki systematycznej i szczegółowej analizie stopniowo nabierają postaci i treści.19

Warto również zdawać sobie sprawę z istniejącej zmienności potrzeb, wynikających z wielu czynników: zmian ludzkich, budżetowych, technologicznych, środowiskowych – dlatego im szerszą perspektywę przewidywanego przyszłego środowiska zbudujemy tym mniejsze szanse zaskoczenia w przyszłości całkowitą zmianą potrzeb.

Istotnym czynnikami przy definiowaniu potrzeb jest również przywiązanie dużej wagi do ich zrozumienia przez wszystkie osoby zaangażowane w ich określanie, w tym przez inicjatora danej potrzeby, wystrzeganie się przedwczesnego proponowania rozwiązań oraz dokonywanie hierarchii potrzeb (szczególnie w sytuacji, gdy stykamy się ze sprzecznymi potrzebami stron).

Najważniejszy krok wydaje się jednak najłatwiejszy – trzeba uświadomić sobie znaczenie wymogów dla ewolucji projektu. Musimy przyjąć do wiadomości, że wymogi stanowią podstawę planu projektu, ponieważ jego celem jest określenie najbardziej efektywnych sposobów spełnienia oczekiwań. Zatem jeśli wymogi są źle sformułowane, wówczas plan projektu jest również obciążony skazą, a co za tym idzie, projektowi grozi niepowodzenie. Zrozumienie zależności pomiędzy wymogami i planem projektu pozwoli nam uświadomić sobie, że zmiany wymogów prowadzą do przekroczenia budżetów i terminów, ponieważ wymagają odpowiednich zmian w planie projektu.

Dopiero, kiedy zrozumiemy znaczenie wymogów w procesie realizacji projektu, będziemy mogli rozpoznawać i rozwiązywać najróżniejsze związane z nimi problemy, które z pewnością pojawią się w naszych projektach.20

Jest to niewątpliwie jeden z najważniejszych etapów projektu, ponieważ od niego zależy czy właściwie zostaną zdefiniowane cele projektu, a następnie czy planowanie będzie efektywne.

5. Zarządzanie portfelem projektów

W dużych organizacjach realizowanych jest wiele różnych projektów. Z przebiegu większości z nich (szczególnie tych małych) najwyższe kierownictwo nawet nie zdaje sobie sprawy.

Jak złożony jest nasz projekt? Im większy stopień złożoności, tym większa potrzeba precyzyjnego zdefiniowania działań, które trzeba podjąć, żeby realizować projekt. Dlatego bardzo złożone projekty wymagają dokładniejszego planowania i kontroli niż proste.21

Bardzo duże projekty wymagają olbrzymich wysiłków koordynacyjnych. W takich projektach łatwo jest zapomnieć o jakimś szczególe – stracić kontrolę nad tym, co już zostało zrobione, a co jeszcze wymaga dokończenia. Dlatego procedury planowania i kontroli oraz szczegółowo opisane reguły określające metody realizowania projektu muszą być w wielkich przedsięwzięciach mocno sformalizowane.

W przypadku bardzo dużych projektów koszty administracyjne związane z planowaniem, koordynacją i kontrolą mogą stanowić od połowy do 2/3 łącznych kosztów projektu. Jeśli jednak projekt jest mały, a koszty administracyjne są tak duże, należy zastanowić się czy nasze podejście do planowania i kontroli nie jest przesadne.
Co więcej należy pamiętać o tym, że skrupulatne planowanie i kontrola projektów o dużym stopniu niepewności może doprowadzić do jego fiaska, ponieważ stanowić będzie element blokujący a nie stymulujący, w przeciwieństwie do projektów o małym stopniu niepewności, w przypadku których dysponujemy dużą wiedzą na ich temat i raczej nie zostaniemy zaskoczeni przez nieoczekiwane zagrożenia.22

Organizacje stosują bardzo zróżnicowane podejście do kwestii planowania i kontroli. Z jednej strony często czytamy o firmach, które specjalizują się w realizowaniu projektów „na żywioł”, z drugiej zaś – słyszymy o organizacjach, w których nie podejmuje się żadnych decyzji bez uprzedniego szczegółowego zaplanowania wszystkich działań. Mówi się o przedsiębiorstwach balansujących na skraju upadłości z powodu zbyt luźnej kontroli działalności operacyjnej, ale również o firmach posiadających tak ścisłe systemy kontroli, że kierownictwo dokładnie wie, jak został wydany każdy grosz.23

W większości przedsiębiorstw stosuje się podobne podejście projektowe do realizowanych projektów. Jednak należy uważać, aby nie stosować identycznych kryteriów w przypadku projektów małych i dużych, ponieważ w przypadku tych pierwszych doprowadzimy do przesadnej biurokracji w przypadku stosowania bardzo szczegółowych metod planowania i kontroli, a w przypadku słabych lub żadnych metod przy dużych projektach doprowadzimy do realizacji wielu miernych przedsięwzięć.

Projekty często łączą się w portfele, to znaczy zestawy projektów, które muszą być zarządzane w skoordynowany sposób, niezależnie od tego, czy są ze sobą powiązane, czy też nie. Z portfelami projektów stykamy się w różnych sytuacjach. Są one powszechne w działach przetwarzania danych, gdzie pracuje się jednocześnie nad wieloma projektami – długo i krótkoterminowymi, małymi i dużymi. Firmy doradcze stanowią często – z funkcjonalnego punktu widzenia – konglomerat pojedynczych projektów.24

Optymalizacja wyników portfela wymaga zaniżenia efektywności poszczególnych projektów. Celem menedżera portfela projektów jest optymalizacja jego wyników. Z całą pewnością wymusi to na nim takie podejście do alokacji zasobów i definiowania harmonogramu, które faworyzuje projekty o większym znaczeniu dla portfela kosztem pozostałych. Trudno utrzymać równowagę pomiędzy dużymi i małymi projektami, które muszą współistnieć w ramach portfela. Duże projekty z definicji mają bardziej zdecydowany profil i są bardziej eksponowane niż małe. W związku z tym łatwiej uzyskują dostęp do bardziej deficytowych zasobów. Co więcej, jeśli duży projekt znajdzie się w tarapatach małe często ulegają zaniedbaniu w powstałym zamieszaniu. Odbiera się im i tak już skromne zasoby tylko po to, aby ratować duży projekt. W rezultacie kłopoty dotykają również małe projekty.25

Jednak pomimo wielu wyżej wymienionych przeszkód nie należy przechodzić nad nimi do porządku dziennego, lecz skupić na możliwie optymalnym ich zarządzaniu. Tutaj bardzo ważnym elementem jest kolejność realizacji projektów w portfelu, ponieważ będzie to miało bardzo istotny wpływ na wyniki osiągane przez portfel poprzez takie ustalanie dat rozpoczęcia i zakończenia projektów, aby zwiększać efektywność całego programu.

6. Rola Project Management Office

Projekty muszą zmieniać i udoskonalać procesy by produkty mogły nadążać za rynkiem i potrzebami klientów. Ta „rywalizacja” to żywy przykład równoczesnego rozwoju strategii i działalności operacyjnej. Osiągnięcie ostatecznego sukcesu (np. w postaci wzrostu wartości firmy) zależy od odpowiedniej koordynacji działań projektowych, którą może zapewnić profesjonalny Project Management Office (biuro projektów).26

Kiedy organizacja powinna zastanowić się nad utworzeniem takiego biura? Po pierwsze w sytuacji, gdy ambitna wizja, misja i realizacja strategii firmy zależy od sukcesu projektów strategicznych. Innymi przesłanką jest prowadzenie równolegle kosztownych projektów obarczonych dużym ryzykiem, które ponadto są jeszcze silnie współzależne i wymagają bieżącej koordynacji.

Na etapie planowania wdrożenia PMO należy realistycznie określić bieżący status środowiska organizacyjnego. Aby zbadać organizacyjny stosunek do wprowadzenia zmian, trzeba sprawdzić, czy organizacja jest zorientowana na projekty, czy też nie. Można tego dokonać, oceniając bieżący status metod zarządzania projektami w organizacji. Konieczne przy tym jest określenie sposobów wyboru projektów i kierowania nimi, a także stosowanych metodyk. W tym celu należy przeanalizować ogólną wizję przedsiębiorstwa, jego strategie i cele. Wiąże się to z koniecznością przeprowadzenia wywiadu z najwyższym kierownictwem i zbadania obecnych, korporacyjnych i biznesowych funkcji poszczególnych oddziałów oraz ich personelu. Na koniec należy szczegółowo ustalić potrzeby przedsiębiorstwa i na tej podstawie określić granice niedokładności danych projektowych odchyleń od planów. Informacje te powinny posłużyć do wskazania funkcji PMO, które najlepiej będą sprzyjały osiągnięciu celów.27

Jakie w tej sytuacji wyzwania stoją przed takim biurem? Z całą pewnością jest ich wiele. Te najważniejsze z nich to:

  • stworzenie i wdrożenie całej metodyki zarządzania projektami (wraz z podaniem jednoznacznej definicji projektu, opracowaniem niezbędnych procedur i instrukcji, wzorów dokumentów, systemów raportowania i przechowywania zapisów z projektów), nie zapominając o specyfice firmy i zróżnicowaniu projektów w niej realizowanych,
  • optymalizacja portfela przedsięwzięć i zarządzanie zależnościami między projektami oraz zasobami niezbędnymi do ich realizacji,
  • zbudowanie kultury projektów oraz odpowiedniej rangi dla projektów (tak, aby nie były traktowane jako zło konieczne.

Rola i umiejscowienie PMO w organizacji są różne w zależności od firmy i nie można podać złotej reguły, sprawdzającej się w każdych okolicznościach. Jeden trend jest bardzo widoczny: im wyższa ranga i znaczenie projektów w firmie, tym bardziej strategiczną role odgrywa Project Management Office. Organizacje procesowe realizujące istotne projekty z reguły stosują zasadę złotego środka, powierzając PMO funkcję koordynatora portfela projektów, jednocześnie pozostawiając aspekty strategiczne na poziomie zarządu firmy. Odpowiednie umocowanie PMO jest bardzo istotne w organizacjach o niskiej kulturze projektowej, w których rola projektów jest często podświadomie marginalizowana.28

Bardzo często się zdarza, że w trakcie fazy ratowania projektu organizacja zaczyna dostrzegać celowość zaangażowania PMO, dzięki czemu udaje się uniknąć kosztownych i czasochłonnych błędów. Czasami organizacje decydują się na wdrożenie funkcjonalności PMO jedynie na czas trwania projektu. Taka jednostka organizacyjna jest zazwyczaj okrojoną formą w pełni rozbudowanego PMO i często określa się ją mianem biura projektu (PO). Bywają również sytuacje, gdy organizacje tworzą takie biuro dla każdego z rozpoczętych projektów, ale nie decydują się na utworzenie stałego ogólnoorganizacyjnego PMO. Z definicji takie tymczasowe biuro jest rozwiązywane natychmiast po zakończeniu projektu. Biuro takie doraźnie realizuje usługi PMO, ale nie wykorzystuje zdobytego doświadczenia poza projektem. Misja i cele biura projektu sprawiają, że powołanie biura projektu jest działaniem jedynie doraźnym, a nie dalekowzrocznym. Należy przypomnieć, iż zaletą utworzenia stałego PMO jest to, że organizacja, realizując kolejne projekty, może czerpać z doświadczeń wyniesionych z realizacji poprzednich. Korzyści takie ulegają zminimalizowaniu, jeśli biuro projektu jest traktowane wyłącznie jako doraźny środek naprawczy, a gromadzenie i upowszechnianie informacji postrzega się jako działania wyłącznie tymczasowe.29

Jednym z kluczowych i niełatwych zadań jakie PMO ma do zrealizowania jest propagowanie wiedzy i narzędzi pomocnych w zarządzaniu projektami. Należy prowadzić cykliczne szkolenia zróżnicowanie ze względu na stanowiska i zaangażowanie w projektach, nie zapominając o stworzeniu dostępu do fachowej literatury projektowej (np. poprzez bibliotekę). PMO stanowić będzie swoisty „punkt informacyjny”, gdzie analizowane będą różne informacje spływające od Kierowników Projektów realizujących poszczególne projekty, które z kolei poprzez PMO przekazywane będą zainteresowanym np. najwyższemu kierownictwu. PMO poprzez dostęp do najlepszych praktyk, będą w stanie je rozpowszechniać, a sami staną się dla firmy najlepszymi konsultantami w tym obszarze, co w znaczący sposób obniży koszt zatrudniania zewnętrznych firm konsultingowych.

PMO śledzi postęp i realizację projektów. Może realizować audity projektowe (przeprowadzane cyklicznie w z góry zdefiniowanych kluczowych etapach projektów) lub w sytuacji ryzyka braku bezstronności pracowników zatrudnionych w biurze projektów, mogą oni uczestniczyć w tych auditach jako eksperci. PMO powinno również dokonywać ostatecznej walidacji projektów, aby dokonać finalnej oceny wartości projektu dla klienta zewnętrznego lub wewnętrznego.

PMO powinno śledzić, kto był i jest zaangażowany w projekty w firmie, rekomendować odpowiednie osoby i wychwytywać miejsca potencjalnych konfliktów
(zarówno na poziomie konkretnych osób jak i działów). Równomierne rozłożenie obciążenia lub też odpowiednie dostosowanie planów projektów jest bardzo ważne. Monitoring zaangażowania w prace projektowe umożliwia także kontrolę kosztów wewnętrznych. Planowanie wykorzystania zasobów powinno być połączone z planem poszczególnych projektów, zaś raportowanie „wykorzystanych” zasobów musi być połączone z systemem raportowania. PMO na tej podstawie może przygotowywać raporty i analizy zbiorcze i eskalować ewentualne konflikty.30

Niewątpliwe ważnym i strategicznym zadaniem jakie stoi przed PMO jest również zarządzanie ryzykiem. Oprócz wskazania standardów w tym obszarze i monitorowania ich wykorzystania musi skupić się na zarządzaniu ryzykiem na poziomie portfela projektów, ponieważ właśnie w tym obszarze powstaje wiele niezauważalnych na niższym poziomie ryzyk międzyprojektowych. A jeśli chodzi już o sam sposób postępowania ze zidentyfikowanym ryzykiem i innymi problemami, doświadczeni pracownicy PMO mogą okazać się niezastąpieni w sytuacjach gdzie nie kompetencje i możliwości grupy projektowej już nie sięgają.

Tak jak strategia jest nadrzędnym planem działania dla firmy, tak koordynacja inicjatyw strategicznych jest docelowym etapem rozwoju biura projektów. Na tym etapie rozwoju biuro często przejmuje zadania związane z rozwojem strategii, wspomagając w tym zakresie zarząd firmy. Na podstawie analiz i doświadczeń może rekomendować pewne nowe inicjatywy oraz uczestniczyć w przeglądach. Od kompetencji tego zespołu zależy często powodzenie wielu inicjatyw a tym samym i realizacja całej strategii (szczególnie w perspektywie długofalowej).31

Osiągnięcie sprawnego i harmonijnego wzrostu będzie wymagało stworzenia mapy rozwoju PMO (rys.3). Musi ona łączyć perspektywę obejmowania przez biuro nowych zadań i wewnętrznego doskonalenia już realizowanych procesów (poziom dojrzałości/doskonałości wyrażony na mapie liczbą gwiazdek). Mapa ta posłuży m.in. w odpowiedniej rekrutacji i planowaniu rozwoju pracowników PMO (rysunek nr 2).

Rysunek nr 2, Mapa rozwoju PMO
Rysunek nr 2, Mapa rozwoju PMO

Przypisy:

Davidson Frame J. (przełożył Paweł Dąbrowski), Zarządzanie Projektami w organizacjach, Wydawnictwo WIG-PRESS, Warszawa 2001
 2 Kerzner H., Zarządzanie Projektami Studium Przypadków, Wydawnictwo One press Exclusive.
 3 Burton C., Michael N., Zarządzanie projektem, Wydawnictwo  ASTRUM, Wrocław 1999
 4 Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit
 5 Tamże.
 6 Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit
Krawiec F., Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Difin Sp. z o.o., Warszawa 2000
 8 Krawiec F., Zarządzanie projektem … op.cit
 9 Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit
10 
Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit
11 Bradley K., Podstawy metodyki Prince 2, Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A., Warszawa 2005
12 Kerzner H., Zarządzanie ….op.cit.
13 Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit
14 Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit
15 Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit
16 Tamże
17 Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit
18 Kerzner H., Zarządzanie ….op.cit.
19 Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit
20 Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit
21 Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit Tamże
22 Tamże
23 Tamże
24 Davidson Frame J. Zarządzanie Projektami … op.cit
25 Tamże
26 Maksimczuk P. „Rola Project Mangement Office w zarządzaniu portfelem projektów” Problemy Jakości, Wrzesień 2005
27 Rad P., Levin G. “Project Management Office. Podejście kompleksowe”, PROED 2006
28 Maksimczuk P. „Rola Project Management Office….” op cit.
29 Rad P., Levin G., Project Management Office …” op cit.
30 Tamże
31 Maksimczuk P. „Rola Project Management Office….” op cit.
32 Tamże

3 KOMENTARZE

  1. Jeden z lepszych artykułów na temat projektów, jaki czytałam – brawo dla autora, bo naprawdę widać ogrom włożonego wysiłku. :) Ze swojej strony dodałabym tylko, że przy planowaniu projektów warto jest również poświęcić trochę czasu na dobór członków zespołu (tak, jak np. opisane jest to tutaj: https://odeela.com/pl/blog/jak-zarzadzac-pracownikami-by-pracowali-wydajnie.html), bo tak naprawdę do właśnie od członków zależy powodzenie projektu. :)

ZOSTAW ODPOWIEDŹ