Człowiek w projekcie

Niezależnie od rodzaju projektu i jego kontekstu, zastosowanej metodyki, stopnia dokładności definiowania i planowania, żaden projekt nie będzie zrealizowany bez udziału ludzi. Uczestnicy projektu to nie tylko kierownik projektu i zespół.

Ze względu na odgrywaną rolę i stopień zaangażowania można wyróżnić poszczególne grupy ludzi związanych z projektem.

  • Zleceniodawca – inwestor, zarząd firmy, instytucja rządowa
  • Kierownik projektu (ang. Project manager) – osoba odpowiedzialna za całokształt projektu i jego realizację)
  • Zespół projektowy – grupa ludzi dobrana do realizacji projektu
  • Otoczenie wewnętrzne (bliższe) – pracownicy tej samej organizacji, ale nie związani bezpośrednio z projektem, podwykonawcy, dostawcy
  • Otoczenie zewnętrzne (dalsze) – administracja, instytucje finansujące, media, związki zawodowe, grupy interesu, społeczeństwo

W zależności od rodzaju projektu (zewnętrzny – wewnętrzny, procesowy – obiektowy itd.) wpływ poszczególnych grup na projekt będzie różny.

Ludzie stanowią najbardziej krytyczny element projektu i najtrudniej się nimi zarządza [7].

Metodyki zarządzania projektem dają nam szereg różnych narzędzi służących do optymalizacji poszczególnych elementów projektu. Dzięki nim możemy dokładnie określić zakres i cel projektu,  odpowiednio dobrać zasoby (sprzęt, materiały, ludzi) niezbędne do realizacji projektu, określić przewidywany czas realizacji oraz potrzebny budżet, zidentyfikować ryzyko i przygotować plan działania na wypadek jego zaistnienia. Oczywiście najdokładniejsze nawet planowanie nie zagwarantuje uniknięcia zmian w projekcie na etapie jego realizacji, jednak dzięki tym narzędziom mamy możliwość realnej oceny naszych możliwości oraz w sposób kontrolowany możemy zapanować nad projektem. Istnieje również cała gama narzędzi ułatwiająca kierownikowi projektu pracę z ludźmi, jednak o ile takie elementy jak czas czy budżet możemy określić dość precyzyjnie, o tyle człowiek zawsze pozostanie nieprzewidywalny. Również zarządzanie ryzykiem pozwala w dużym stopniu ograniczyć ilość niepożądanych sytuacji związanych z ludźmi w projekcie. Jednak czynnik ludzki przez swoją nieprzewidywalność jest najsłabszym ogniwem każdego projektu.

Większość krytycznych sytuacji w projekcie wynika ze złej komunikacji między jego uczestnikami. W dużej mierze komunikacja zależy od kierownika projektu. W tym zakresie ma on również do dyspozycji szereg narzędzi ułatwiających mu zadanie. Jednak sama komunikacja, nawet najlepsza, nie gwarantuje jeszcze sukcesu. Obserwując różne projekty, można wyciągnąć wniosek, że wciąż zaniedbany i niedoceniany jest aspekt świadomości projektowej jego uczestników (od zleceniodawców, poprzez kierownika projektu, zespół projektowy, na odbiorcach kończąc).

O ile świadomość projektową zespołu projektowego może zbudować kierownik projektu na etapie budowania zespołu i w trakcie realizacji projektu, o tyle zrozumienie, na czym polega projekt, przez pozostałych uczestników (bliższe i dalsze otoczenie projektu), wymaga czasu i przede wszystkim widocznych efektów już zrealizowanych przedsięwzięć, z dokładnym opisaniem mechanizmów i ich skutków.

Bardzo często zdarza się, że uczestnicy projektu, poza tym, co ma być zrobione i na kiedy, dysponują znikomą wiedzą na temat sposobu, w jaki będzie to robione. Istotnym dla sukcesu projektu jest zrozumienie i zaakceptowanie swojej roli w projekcie przez członków zespołu projektowego.

Zleceniodawca

Bardzo często popełniany jest błąd wyznaczania kierownika projektu po zakończeniu etapu planowania projektu. Ludzie ci stają się odpowiedzialni za nadzór nad realizacją projektu, nie mając wpływu na jego budżetowanie i niewiele wiedząc o ograniczeniach wynikających z umów, na podstawie których realizuje się projekt. Przydziela się im projekt, nie informując o związanych z nim analizach rynkowych czy prognozach rentowności. Nie wiedzą oni, w jakim stopniu – a nawet czy w ogóle – projekt wpisuje się w ogólną strategię przedsiębiorstwa. (…) Jak na ironię, wielu kierowników projektu odpowiada za wyniki finansowe, mimo że nie mają dostępu do najważniejszych danych [2].

Zleceniodawca projektu – zarząd firmy, organizacja zewnętrzna, często instytucja rządowa, podejmując decyzje o realizacji jakiegoś przedsięwzięcia, wyznaczając kierownika projektu (czy to wewnątrz organizacji, czy zlecając projekt firmie zewnętrznej), często nie końca rozumie, czym jest projekt. Brak zrozumienia ze strony zleceniodawcy czy kierownictwa firmy, na czym polega istota pracy projektowej, często uniemożliwia realizację projektu.

Firma islandzka zajmująca się projektowaniem i montażem konstrukcji stalowych starała się o kontrakt na budowę mostu przez jeden z fiordów. Głównym problemem technicznym był sposób montażu konstrukcji mostu. Z uwagi na bardzo silne wiatry oraz stałe pływy wody morskiej, praktycznie niemożliwe było wykorzystanie tradycyjnych metod montażu (dźwig, montaż z wody). Kierownictwo firmy zaproponowało rozwiązanie z użyciem lin syntetycznych rozpiętych nad fiordem i wykorzystaniem poruszającego się po nich wózka z wyciągarką, po czym zleciło pracownikom polskiego oddziału znalezienie potencjalnego wykonawcy. Po konsultacjach z polską firmą mającą na kocie szereg dużych inwestycji w branży mostowej przedstawione zostały dwa zmodyfikowane warianty tego rozwiązania, które pozwalały na obniżenie kosztów samego montażu o ok. 40%. Jednak kierownictwo firmy było głuche na sugestie specjalistów. Efektem była utrata lukratywnego kontraktu.
Równie często dochodzi do sytuacji, w których zleceniodawca wprowadza istotne zmiany w projekcie, nie przyjmując do wiadomości, że może to wpłynąć na jego parametry, czas, budżet i jakość.

Ta sama firma islandzka, działając na zlecenie inwestora zewnętrznego opracowała dokumentację techniczną i zleciła produkcję konstrukcji hali stalowej na Ukrainie. W momencie gdy 90% konstrukcji było już ukończone i wysłane na miejsce wbudowania, inwestor zmienił wymiary projektowanego budynku, jednocześnie nie dopuszczając do zmiany terminu ani płatności z tytułu dodatkowej pracy, grożąc wysokimi karami za niedotrzymanie warunków umowy. Po długich i burzliwych negocjacjach projekt został zrealizowany w zmienionym kształcie. Oczywiście został przekroczony termin i budżet projektu. Jednak większe straty spowodowane były zerwanymi kontaktami handlowymi i utratą wiarygodności zleceniodawcy.

Osoba kierownika projektu

Często spotykanym błędem jest podejmowanie działań projektowych i powierzanie roli kierownika projektu zupełnie przypadkowym ludziom. Kierownictwo organizacji, powierzając projekt pracownikowi bez wiedzy na temat zarządzania projektem, już na starcie skazuje projekt na porażkę.
Nowo mianowany kierownik projektu może być wybitnym fachowcem w swojej dziedzinie, ale tylko w ramach swojej branży, jednak zaplanowanie i skoordynowanie działań wszystkich uczestników projektu może być dla niego zadaniem ponad jego możliwości.

Duża firma handlowa w branży kosmetycznej postanowiła utworzyć nowy oddział wraz z siecią sprzedaży w kolejnym mieście. Zadanie zbudowania zespołu sprzedawców i  kierowania nim powierzono pracownikowi firmy, pracującemu dotychczas jako samodzielny przedstawiciel handlowy, który przez ostatnie trzy lata  uzyskiwał najlepsze wyniki w sprzedaży. Dotychczasowe sukcesy uzyskiwane na samodzielnym stanowisku nie znalazły jednak odzwierciedlania w pracy kierowanego przez niego zespołu. W porozumieniu z kierownictwem został on przywrócony na poprzednie stanowisko, a kierowanie nowym oddziałem powierzono nowo zatrudnionemu menadżerowi.

Inną, często prowadzącą do klęski projektu, sytuacją jest łączenie funkcji kierownika projektu z funkcją wynikającą ze struktury organizacyjnej.

Duża firma działająca w branży budowlanej, opracowująca dokumentację techniczną dla budowy dróg, w której funkcjonują zespoły branżowe: drogowy, mostowy, kolejowy, sanitarny, etc. Każdy z zespołów posiada swojego kierownika. Na kierownika projektu wyznaczany jest kierownik zespołu branży wiodącej w danym projekcie. Osoba obciążona nadzorowaniem pracy własnego zespołu oraz całego projektu nie jest w stanie ogarnąć wszystkich zagadnień. Efektem takiego działania jest sytuacja, w której zaniedbane są zarówno prace tego właśnie zespołu, jak i cały projekt.

Innym „grzechem głównym” kierownika projektu jest pozostawienie zespołu samemu sobie w kluczowych dla projektu momentach.

Kolejna duża firma działająca w sektorze budowlanym, przygotowująca dokumentację techniczną na modernizację linii kolejowej. Zespół projektowy zna swoje zadania, koordynacja pomiędzy branżami przebiega sprawnie. Zbliża się jednak moment, kiedy należy skompletować całą dokumentację. W tym momencie kierownik projektu ogranicza swoje działania do telefonicznego kontrolowania, czy zespół na pewno zdąży na czas. Powstaje nerwowa atmosfera, brak jest osoby, która kontroluje spływanie dokumentacji od poszczególnych branż. I choć dokumentacja została przekazana na czas, zespół zamiast satysfakcji wykazuje cechy zniechęcenia i rozczarowania.

Uczestnik projektu

Członkowie zespołu projektowego, niezależnie od stopnia złożoności powierzonych im działań, zupełnie inaczej będą się angażować w projekt, jeżeli poznają cel swojej pracy. Traktowanie ich na zasadzie: „masz to zrobić, ale wcale nie musisz wiedzieć, po co to robisz”, powoduje zniechęcenie i spadek zaangażowania. Z kolei poczucie, że wykonywana praca jest częścią jakiegoś większego przedsięwzięcia, podnosi morale zespołu i jego entuzjazm.

Kształtowanie takiego poczucia u członków zespołu projektowego należy przede wszystkim do kierownika projektu. Duże organizacje mają dodatkowo możliwość informowania swoich pracowników o realizowanych projektach. Wydawane są różnego rodzaju biuletyny i informatory. Wtedy nawet szeregowi pracownicy mają jasny obraz tego, co się dzieje w firmie i mogą uzyskać potwierdzenie, że ich praca także jest potrzebna i służy osiągnięciu konkretnych celów.

Jest to istotne zwłaszcza wtedy, gdy firma wprowadza zmiany w organizacji pracy czy w standardach produktu etc.

Zespół kosztorysowy w dużej firmie projektowej w branży budowlanej. Kosztorysanci z wieloletnim doświadczeniem musieli się przestawić na przygotowanie dokumentacji kosztorysowej wg nowych standardów, dostosowanych do wymogów europejskich instytucji udzielających dotacji. Zmiany te napotykały na silny opór ze strony zespołu. „Przez tyle lat przygotowywaliśmy kosztorysy w ten sposób, wiec dlaczego mielibyśmy to zmieniać?”. Dopiero postawienie na czele zespołu kierownika, który potrafił uzasadnić konieczność zmian i w prostej formie wytłumaczyć ich konieczność, spowodowało zrozumienie wśród zespołu.

Częstym niedopatrzeniem podczas budowania zespołu projektowego jest dobór zespołu ekspertów bez uwzględnienia pracowników niższego szczebla (asystentów). Zdarza się to przede wszystkim wówczas, gdy w skład zespołu wchodzą ludzie spoza organizacji, często z różnych miast, a nawet państw. Dochodzi wtedy do sytuacji, w której dysponujemy grupą fachowców, a w zespole brakuje „wyrobników”. Niejednokrotnie taki ekspert jest „człowiekiem starej daty”. Dysponując dużą wiedzą i doświadczeniem, nie posiada podstawowych umiejętności niezbędnych do technicznej realizacji projektu (np. powszechna w dzisiejszych czasach umiejętność obsługi komputera).

Oczywiście jest to kwestia czysto organizacyjna, ale pominięcie jej na etapie budowy zespołu może narazić projekt na opóźnienie w terminie czy przekroczenie budżetu.

Zresztą zespół ekspertów nie jest gwarancją sukcesu projektu. Eksperci najczęściej są zamknięcie na nowe rozwiązania, tkwią w świecie własnej wiedzy i aury autorytetu. Znany amerykański architekt Frank Lloyd Wright powiedział: Ekspert – człowiek który przestał myśleć. On wie. Specyfika projektu wymaga często podejmowania działań niekonwencjonalnych. Czasem nowe pomysły, z pozoru niedorzeczne, mogą okazać się najlepszym rozwiązaniem. Zespół otwarty na różne propozycje podejścia do jakiegoś zagadnienia wspólnie może dopracować szczegóły i stworzyć nowe możliwości realizacji projektu. Trudno sobie wyobrazić, aby zespół, którego członkowie trzymają się „jedynej słusznej” metody, wypracował nowe, niekonwencjonalne rozwiązanie jakiegoś problemu.

Otoczenie projektu

Zrozumienie specyfiki projektowej oraz zasad rządzących projektem przez ludzi nie związanych bezpośrednio z projektem w dużym stopniu może wpłynąć korzystnie na jego realizację. Jak już wspomniano, żaden projekt nie działa w próżni. Wzajemne oddziaływanie projektu i jego otoczenia są często przyczyną konfliktów różnych grup społecznych.

Oprócz osób bezpośrednio zaangażowanych w projekt (kierownik, zespół, interesanci) można wydzielić dwie grupy, które w różny sposób mogą wpływać na projekt.

Otoczenie bliższe (wewnętrzne): pracownicy organizacji nie biorący udziału w danym projekcie, podwykonawcy i dostawcy.

Świadomość projektowa pracowników wynika bezpośrednio z dojrzałości organizacji. Niezależnie od struktury organizacyjnej firmy, im większa dojrzałość organizacji, tym efektywniej prowadzone projekty. Zespół projektowy ma ułatwione zadanie, jeżeli ze strony współpracowników nie napotyka na opór.

Kontrahenci (podwykonawcy i dostawcy) poprzez swoje działania mogą w istotny sposób wpływać na przebieg projektu. Wypracowanie przez organizację właściwych relacji z kontrahentami w dużym stopniu ułatwia zadanie kierownikowi projektu, powodując większe zaangażowanie ich w działania organizacji i w realizację projektu. Pozwala też na swobodniejsze dysponowanie funduszami (odroczenie płatności, rozłożenie w czasie, upusty i rabaty).

Otoczenie dalsze (zewnętrzne) projektu: grupy społeczne znajdujące się obszarze oddziaływania projektu.

Wpływ projektu na otoczenie bardzo często bywa pomijany przy definiowaniu i inicjacji projektu. Wskutek tego na etapie planowania nie uwzględnia się możliwości wystąpienia sytuacji krytycznych (np. protesty mieszkańców czy organizacji ekologicznych) i sposobów reagowania na nie.

Sytuacje takie często można zaobserwować przy dużych inwestycjach prowadzonych przez instytucje rządowe (budowa dróg) lub duże firmy komercyjne (budowa centrum handlowego).

Wokół projektu gromadzą się różne grupy ludzi ze swoimi roszczeniami. Jeżeli w fazie planowania projektu interesy tych grup nie zostaną uwzględnione, wypracowanie kompromisu na etapie realizacji może nie być możliwe.

Wspomniana już obwodnica Augustowa i dolina Rospudy. W spór zaangażowane są: podlaski oddział GDDKiA , zarząd województwa podlaskiego, samorząd Białegostoku i okolicznych gmin, polskie i międzynarodowe organizacje ekologiczne, samorząd Łomży i okolicznych gmin oraz komisja europejska. Nikt nie poddaje w wątpliwość konieczności powstania obwodnicy. Podlaski oddział GDDAiK forsuje przebieg trasy wg założeń z lat 90-tych ubiegłego stulecia. Mieszkańcy Augustowa domagają się obwodnicy bez względu na jej przebieg. Ekolodzy chcą ochrony doliny Rospudy, co jest zresztą zgodne z programem Natura 2000, który obejmuje swoim działaniem sporny teren [14]. Sytuacji nie ułatwia fakt, że przedmiotowa obwodnica jest częścią Via Baltica, paneuropejskiego korytarza transportowego, łączącego kraje Europy Zachodniej przez Warszawę z Krajami Bałtyckimi aż do Helsinek [12]. Dopiero zlecenie przygotowania alternatywnych wariantów przebiegu trasy Via Baltica firmie Scott Wilson przewiduje przeprowadzenie szerokich konsultacji społecznych oraz analizę oddziaływania na środowisko [13]. Część z tych działań podyktowana jest faktem przystąpienia Polski do UE i spełnienia wymogów stawianych przez przepisy europejskie.

Jeżeli do tego wszystkiego dodamy opieszałość administracji, niespójne przepisy oraz wykorzystywanie tego typu inwestycji jako elementu gry politycznej między partiami, nie należy się dziwić, że niemożliwym jest zrealizowanie takich projektów w wyznaczonym terminie, z zachowaniem jakości i budżetu.

Przytoczone przykłady pochodzą z „polskiego podwórka” i tylko w drobnej części ukazują niebezpieczeństwa, na jakie narażony jest projekt. Można jednak zaryzykować stwierdzenie, że prędzej czy później każda instytucja, organizacja czy przedsiębiorstwo stanie przed wyzwaniem, jakim jest realizacja projektu.

Zarządzanie projektem i co dalej?

Metodyki zarządzania projektem poprzez szereg narzędzi z zakresu zarządzania ryzykiem, zasobami ludzkimi czy komunikacji pozwalają na zidentyfikowanie zagrożeń i przygotowanie reakcji na wypadek ich wystąpienia. Nie gwarantują jednak całkowitego ich wyeliminowania. Dlatego istotnym aspektem jest tytułowa świadomość projektowa wszystkich uczestników projektu.

Samo stosowanie zarządzania projektami w organizacji nie gwarantuje jeszcze sukcesu. O dojrzałości projektowej organizacji świadczy budowanie świadomości projektowej jej pracowników.

Większość firm, przedsiębiorstw i organizacji dysponuje własnym programem gospodarowania zasobami ludzkimi, polegającym na rekrutacji, doborze, szkoleniu i doskonaleniu członków organizacji [3]. Wynika to ze zrozumienia faktu, że największym kapitałem organizacji są ludzie. Takie podejście powoduje konieczność inwestowania w kapitał ludzki. Szkolenie i  doskonalenie zmierza do tego, aby pracownicy w większym stopniu przyczyniali się do zapewnienia efektywności organizacji. Szkolenie służy zwiększeniu umiejętności potrzebnych do obecnie wykonywanej pracy[3].

Schemat gospodarowania zasobami ludzkimi przedstawia Rysunek 7.

Rysunek 7. Proces gospodarowania zasobami ludzkimi w organizacji [3]
Rysunek 7. Proces gospodarowania zasobami ludzkimi w organizacji [3]
Specyfika projektu, zwłaszcza ograniczenia czasowe, nie pozostawiają miejsca na szkolenie pracowników w czasie projektu, dlatego tak ważny jest aspekt stałego poszerzania ich wiedzy i umiejętności poprzez tworzenie  programów szkoleniowych. Częstym błędem (…) jest ograniczanie się do szkolenia wyłącznie kierowników projektu, Tymczasem dobre zrozumienie zasad zarządzania projektami i umiejętnościami z tym związanych jest potrzebne w całej firmie, o ile zarządzanie projektami ma przynieść dobre efekty [2]. Oczywiście nie chodzi o to, aby w firmie pracowali sami kierownicy projektu. Szkolenia powinny być kierowane do pracowników wszystkich szczebli, także niezajmujących się zarządzaniem projektami i być dostosowane do indywidualnych potrzeb osób na różnych stanowiskach pracy. W ten sposób organizacja buduje świadomość projektową wśród wszystkich swoich pracowników.

Najlepsze programy szkoleniowe oparte są na dokumentacji zgromadzonego doświadczenia. W dojrzałych firmach zespoły zadaniowe przygotowują te dokumenty, które są potem włączane do programów szkoleniowych. Jeśli zabraknie dokumentacji zgromadzonego doświadczenia, firma bardzo szybko może utracić swoją dojrzałość w zarządzaniu projektami. Nauka pójdzie w las, a stare błędy będą się powtarzały [2].

Wypracowanie świadomości projektowej w organizacji jest o tyle łatwiejsze, że działa ona w określonym zamkniętym gronie. Uzyskanie takiej świadomości w społeczeństwie jest dużo większym wyzwaniem, ale nie niemożliwym.

Otoczenie i warunki gospodarowania(…) i rozwoju całych gospodarek ulegają ciągłym zmianom. Zmiany te w ostatnich 15-20 latach uległy nasileniu w wyniku procesów globalizacyjnych [4].

W krajach zachodnich, gdzie podejście projektowe do przedsięwzięcia jest znane od dawna, świadomość projektowa jest na wysokim poziomie. W krajach, takich jak Polska, w których przez wiele lat gospodarka kierowana była centralnie, kultura projektowa dopiero się rozwija.

Potrzeba budowy takiej świadomości w Polsce jest konsekwencją zmian zapoczątkowanych na przełomie lat 80-tych i 90-tych ubiegłego wieku. Chociaż od pierwszych zmian ustroju i modelu gospodarczego państwa minęło prawie 20 lat, wciąż jeszcze można uznać naszą gospodarkę rynkową za dojrzewającą.

Krokiem milowym było przystąpienie Polski w 2004 roku do Unii Europejskiej. Różnego rodzaju fundusze strukturalne i systemy dofinansowań inwestycji wymusiły na polskich instytucjach, organizacjach i firmach, ale również wśród społeczeństwa,  zmianę w podejściu do realizowania przedsięwzięć. I choć widać pozytywne efekty tych działań, to wciąż jeszcze wiele środków z dotacji jest niewykorzystywanych z powodu źle przygotowanych projektów. Powodem niepowodzeń jest nie tylko brak umiejętności osób przygotowujących i realizujących różnego rodzaju projekty. Prowadzone kampanie promujące różne fundusze czy programy pomocowe sprowadzają się do informacji o dostępności jednego czy drugiego funduszu. Często osoba chcąca skorzystać z takiej pomocy staje po raz pierwszy przed takimi pojęciami jak projekt i zarządzanie projektem. Brak wiedzy o projektach i zarządzaniu nimi jest częstą przyczyną rezygnacji z przystąpienia do takiego programu i pełnego wykorzystania możliwości, jakie dają programy unijne.

Administracja państwowa i organy ustawodawcze swoimi poczynaniami nie ułatwiają realizacji różnych projektów. Słynny chiński strateg Sun Tzu stwierdził: W wojnie ceni się zwycięstwo, a nie przedłużające się działania [5]. Zasada ta obowiązuje również przy realizacji projektów. Jednak osoby i instytucje odpowiedzialne za realizację projektów często zdają się o tym zapominać.

Unijny Program Operacyjny – Kapitał Ludzki na lata 2008 – 2013 składający  się z 10 Priorytetów, realizowanych zarówno na poziomie centralnym jak i regionalnym. Wiele działań w ramach programu już na starcie jest opóźniona ze względu na brak stosownych rozporządzeń regulujących wprowadzenie programu w życie. Instytucje odpowiedzialne za realizację programu, zarówno na szczeblu centralnym, jak i regionalnym, gotowe są do rozpoczęcia programu, jednak z przyczyn formalno-prawnych  nie mogą podjąć stosownych działań. Np. Priorytet VI wspomnianego programu, mający na celu wsparcie osób chcących otworzyć działalność gospodarczą, z powodu braku rozporządzenia regulującego zakres i sposób wdrażania, już w chwili ogłoszenia ma kwartalne opóźnienie [16].

Jak mówi stare porzekadło: przykład idzie z góry. Obserwując wielkie projekty inwestycyjne prowadzone przez instytucje rządowe (pierwsze z brzegu: Euro 2012, czy słynne już w całej Europie polskie autostrady), nie sposób oprzeć się wrażeniu, że osoby czy instytucje odpowiedzialne za ich realizację nie do końca zdają sobie sprawę, o co w tym całym zarządzaniu projektami chodzi.

Tego typu sytuacje mogą budzić zrozumiałą niechęć do projektowego podejścia do realizacji przedsięwzięć i z pewnością nie ułatwiają kształtowania świadomości projektowej w społeczeństwie. Tymczasem zarządzanie projektami znajduje zastosowanie w coraz liczniejszych obszarach działalności człowieka. Z uwagi na rolę zarządzania projektami obecnie i w przyszłości, należy oczekiwać wzrostu zapotrzebowania na wysokiej jakości szkolenia z zarządzania projektami.(…) Obecnie szkolenia i edukacja w zakresie zarządzania projektami stały się działaniem na skalę globalną. Uczelnie na całym świecie przyznają tytuły i dyplomy w tej dziedzinie [2].

Instytucje zrzeszające kierowników projektu poza prowadzeniem i wspieraniem działalności szkoleniowej prowadzą również programy certyfikacji w dziedzinie zarządzania projektami. Jednak działalność tych uczelni i instytucji skierowana jest głównie do osób z już ugruntowaną wiedzą na temat zarządzania projektami oraz do osób z silną świadomością projektową, chcących taką wiedzę uzyskać.

Parafrazując powiedzenie Winstona Churchilla na temat demokracji można powiedzieć, że: Zarządzanie projektem jest najgorszą formą realizacji projektów, ale nic lepszego nie wymyślono.

W przyszłości można oczekiwać dalszego rozwoju nauk o zarządzaniu projektami, stałego udoskonalania metodyk i narzędzi z dziedziny zarządzania projektami oraz tworzenia nowych metodyk dostosowanych do potrzeb konkretnej branży. Tendencje  te tak czy inaczej doprowadzą do ukształtowania „projektowego sposobu myślenia”. Zwiastunem kształtowania się świadomości projektowej w Polsce są sukcesy coraz większej liczby jednostek i organizacji stosujących zarządzanie projektami (firmy i przedsiębiorstwa, samorządy lokalne).

Można więc założyć, że świadomość projektowa w społeczeństwie wykształci się sama (podobnie jak świadomość gospodarcza czy demokratyczna). Jednak sam proces zmiany sposobu myślenia jest zadaniem długoterminowym. Podobnie jak w przypadku transformacji gospodarczej czy ustrojowej państwa, wypracowanie „rozumowania projektowego” wymaga zmiany pokoleniowej. Możliwe jest jednak podjęcie działań, które mogą taką zmianę przyspieszyć.

Inaczej niż w firmie czy przedsiębiorstwie, w przypadku społeczeństwa trudno sobie wyobrazić wysłanie wszystkich obywateli na szkolenie z zarządzania projektem.

Oczywiście nie należy zakładać, że każdy „Kowalski” ma być certyfikowanym kierownikiem projektu. Jednak wiedza społeczeństwa na temat podstawowych zagadnień z zakresu zarządzania projektami może dużej mierze przyczynić się do bardziej efektywnego realizowania projektów. Dotyczy to zarówno pojedynczego przedsiębiorstwa, jak i całego państwa.

Jednym ze sposobów na zwiększenie świadomości projektowej społeczeństwa może być podjęcie działań edukacyjnych jeszcze przed wkroczeniem młodych ludzi na rynek pracy. Większość uczelni wyższych o profilu nieekonomicznym ma w programie podstawy wiedzy z ekonomii. Dzięki temu absolwenci tych uczelni oprócz tego, że posiadają niezbędną wiedzę zawodową, łatwiej odnajdują się w realiach firmy, która rządzi się prawami rynku. Te same firmy często w swojej działalności stosują podejście projektowe. Dlatego słusznym wydaje się wprowadzenie elementów zarządzania projektem do programów szkolnych.

Edukacja na poziomie szkół średnich i uczelni wyższych w połączeniu z szeroko zakrojoną kampanią informacyjną i edukacyjną mogą w przyszłości dać wymierne korzyści w budowaniu świadomości projektowej społeczeństwa. Jest to wyzwanie dla ośrodków rządowych i pozarządowych, ale również dla instytucji zrzeszających kierowników projektu.

Bibliografia

Literatura

[1]    Heerknes G., Jak zarządzać projektami. Wydawnictwo RM, Warszawa 2003 
[2]    Kerzner H., Advanced Project Management, Edycja Polska. Helion 2005 
[3]    Stoner J., Freeman E., Gilbert D., Kierowanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A. Warszawa 1997 
[4]    Świtalski W., Innowacje i konkurencyjność. Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005 
[5]    Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny (tłum. Łazarczyk R.). Helion 2004  
[6]    Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 2003 

Internet 

[7]    Pitagorsky G., PMP, Prawidłowe zarządzanie projektami www.mocrosoft.com 2005, [http://www.microsoft.com/poland/office/office2003/project/manage/default.mspx] 
[8]    Milewski J., PMP, Projektowy młyn. www.pmi.org.pl 2005, [http://www.pmi.org.pl/artykuly/metodyka-scrum] 
[9]    IPMA, www.ipma.ch, [http://www.ipma.ch/about/pages/default.aspx] 
[10]    Wikipedia, http://pl.wikipedia.org, [http://pl.wikipedia.org/wiki/Zarz%C4%85dzanie_projektami#Podej.C5.9Bcia] 
[11]    Oficjalna strona portu w Gdyni, www.port.gdynia.pl 
[12]    Via Baltica, www.viabalticainfo.org 
[13]    Via Baltica – Scott Wilson, www.viabaltica.scottwilson.com.pl 
[14]    Wikipedia, http://pl.wikipedia.org, [http://pl.wikipedia.org/wiki/Via_Baltica] 
[15]    PMI Polska, www.pmi.org.pl  
[16]    Departament Europejskiego Funduszu Społecznego przy Urzędzie Marszałkowskim Województwa Pomorskiego, http://www.wrotapomorza.pl/pl/defs

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ