Zarządzanie ryzykiem – jak zacząć?

0
1293

Nie ma, moim zdaniem, prostszego aspektu prowadzenia projektem niż zarządzanie ryzykiem. Przynajmniej patrząc na podręczniki, czy standardy zarządzania oraz wiedzę przekazywaną na szkoleniach. Niewiele wysiłku potrzeba, aby opanować techniki i narzędzia stosowane w tym obszarze wiedzy. Rzeczywistość nie jest jednak taka różowa…

Zarządzanie ryzykiem w projekcie jest bardzo „modne”. Nie ma się czemu dziwić, moim zdaniem wdrożenie dobrego systemu zarządzania ryzykiem jest wyrazem dojrzałości zarządzania, przenoszącym jakość pracy kierownika projektu na bardzo wysoki poziom. Każdy kiedyś zaczyna swoją „przygodę” z zarządzaniem ryzykiem i może natknąć się na podstawową przeszkodę, jakim jest brak podstawowej wiedzy, od czego w ogóle powinno się zacząć. Publikacje książkowe, czy spora cześć szkoleń mimo, że rzetelnie przekazują wiedzę na temat zarządzania ryzykiem nie pokazują, jak zacząć. Takie informacje są dobre dla osób, które znalazły się wewnątrz organizacji mającej już wypracowane standardy pracy z ryzykiem. Wejście w takie środowisko oraz wiedza teoretyczna pozwalają na swobodną pracę i naukę. Gorzej, gdy organizacja nie wypracowała sobie takiego standardu, a niedoświadczony w tym obszarze kierownik projektu ma być awangardą zmian. Do odważnych świat należy, jak mawia znane porzekadło, więc przyjrzyjmy się podstawowym cechom dobrego zarządzania ryzkiem tak, aby wiedzieć od czego zacząć.

Zarządzanie ryzykiem jest najważniejsze

Może jest to przesadzone, ale tylko troszeczkę. Czym tak właściwie różni się proaktywność od reaktywności? No właśnie – planowanie działań zanim wydarzenia, na które chcemy zareagować wystąpią. Zwiększanie szans, unikanie zagrożeń, to jest to, czego zwyczajowo oczekuje się od dobrego kierownika projektu. Ni mniej, ni więcej, jest to zarządzanie ryzykiem. Jeśli chcemy wdrożyć zarządzanie ryzykiem w projektach, to uświadomienie innym tego faktu, może zmienić przekonanie osób niechętnych.

Zarządzanie ryzykiem bazuje na doświadczeniu i wyobraźni

Nie ma zarządzania ryzykiem bez dobrej identyfikacji ryzyk. O metodach identyfikacji można przeczytać sobie w książkach, jednak jest to na tyle ogólne, że poza poznaniem narzędzi, nic nie wnosi. Tylko znajomość specyfiki branży, w której się prowadzi projekty, może w tym pomóc. Jeśli kierownik projektu ma za sobą kilka (kilkanaście, kilkadziesiąt) projektów, najlepiej takich, w których coś poszło nie tak, jak się oczekiwało pierwotnie, wówczas ma dużo łatwiej. Jeśli nie ma się doświadczeniu w kierowaniu projektami, to pomocne na pewno będzie doświadczenie specjalistów z branży, być może kierownik właśnie awansował ze stanowiska specjalistycznego i może bazować na swoich wcześniejszych doświadczeniach? A co z kierownikami projektów, którzy przeprowadzili wyłącznie projekty, w których wszystko było sukcesem – przecież przeglądając życiorysy czy uczestnicząc w rozmowach kwalifikacyjnych, to jest całkiem sporo? Ja osobiście dzielę ich na dwie grupy, albo nie prowadzili projektów (bo projekt musi być innowacyjny, a innowacyjność zawsze niesie ze sobą niepewność co do przyszłości), albo te sto procent sukcesu istnieje wyłącznie w sferze werbalnej.

Nie zapominajmy o wyobraźni. To, że czegoś nie przeżyliśmy osobiście, albo nikt z członków zespołu projektowego nie przeżył, nie oznacza, że się to nie może zdarzyć. Starajmy się zatem rozwijać wyobraźnię, bo kierownik czy specjalista z wyobraźnią, to korzyść dla projektu.
Zarządzanie ryzykiem dotyczy wszystkich zaangażowanych w projekt

Jeśli ktoś myśli, że zarządzanie ryzykiem to domena wyłącznie kierownika projektu, to pozostaje w dużym błędzie. Cały zespół projektowy powinien uczestniczyć w określaniu ryzyk i kwalifikowaniu ich zarówno pod względem ilościowym (prawdopodobieństwa) i jakościowych (skutki wystąpienia). Każdy członek zespołu projektowego, bazując na własnej wiedzy i doświadczeniu może mieć istotny wpływ na tworzenie i aktualizację rejestru ryzyk. Nie ma co liczyć na dobre zarzadzanie ryzykiem bez współdziałania zespołu, bo tylko suma doświadczeń jak największej liczby osób może przynieść sukces.

Zarządzanie ryzykiem nie zamyka się w ramach projektu

Pomimo tego, że każdy projekt powinien być innowacyjny, a zatem być czymś nowym dla organizacji, nie należy zapominać, że doświadczenia z innym projektów, zarówno tych wcześniej prowadzonych, jak i prowadzonych równolegle mogą znacząco pomóc w diagnozie ryzyk dla projektu. Na ile to jest możliwe, powinny być przeprowadzane konfrontacje między projektami, ponieważ zadziwiająca byłaby sytuacja, w której w podobnych projektach nie występują, lub są diametralnie różnie (o ile oczywiście nie ma ku temu konkretnych przesłanek) ryzyka. Dodatkowo ryzyka w projekcie często są odzwierciedleniem ogólnej sytuacji i ryzyk dotyczących organizacji, więc konieczna jest pełna świadomość sytuacji całe organizacji. Z drugiej strony efektem projektu może być produkt, który spowoduje zmiany w ryzykach dla organizacji i innych projektów, zatem po zakończeniu projektu sytuacja w organizacji może być zupełnie inna, niż wcześniej.

Zarządzanie ryzykiem kosztuje

Gdy myślimy o kosztach zarządzania ryzykiem, pierwszym co przychodzi do głowy jest koszt dodatkowych zabezpieczeń, ubezpieczeń itp. Które mają albo zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia negatywnego zdarzenia, lub zmniejszyć jego skutki na projekt. Dodatkowo jako koszt jawić się może koszt poniesiony w celu zwiększenia prawdopodobieństwa zdarzenia, które będzie miało pozytywny wpływ na projekt. Są to koszty, o których nie wolno zapomnieć i są istotnym elementem budżetu projektu w ramach pozycji budżet zarządzania ryzykiem. Nie wolno jednak zapomnieć o tym, że rejestr ryzyk nie powstanie sam, jest to efekt pracy wykonanej przez zespół projektowy (a głównie przez kierownika projektu) podczas inicjacji projektu. Dodatkowo jeśli rejestr ryzyk powstanie na początku projektu i nie będzie uaktualniany, wówczas bardzo szybko stanie się bezwartościowy – zatem niezbędny jest codzienny jego przegląd, uaktualnianie prawdopodobieństw i skutków ryzyk oraz dodawaniem nowych ryzyk, które zostały zidentyfikowane w trakcie prac projektowych lub pojawiły się na przykład po wdrożeniu w projekcie strategii ograniczającej inne ryzyko. W średniej wielkości projekcie wdrażającym oprogramowanie rejestr ryzyk może liczyć nawet kilkaset pozycji. Opieka nad takim rejestrem może zajmować kierownikowi projektu kilka, a nawet kilkanaście godzin tygodniowo. O tym koszcie bardzo często się zapomina, a ma on znaczący udział w czasie pracy kierownika.

Rachunek prawdopodobieństwa to dobre narzędzie tylko jeśli się je rozumie

Pierwszym, „naiwnym” podejściem do zarządzania ryzykiem jest podejście na bazie rachunku prawdopodobieństwa. Mając oszacowane prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka i jego skutki wyrażone w wartościach pieniężnych można obliczyć wartość oczekiwaną ryzyka. Sumując tak wyliczone wartości oczekiwane można uzyskać wartość budżetu na wystąpienie ryzyk. W rzeczy samej jest to bardzo proste i skuteczne. W końcu tak działa branża ubezpieczeniowa, wszelkiego rodzaju organizatorzy gier losowych i jakoś funkcjonują. Dlaczego więc nie skorzystać  z wiedzy i doświadczenia innych, jak było to zasugerowane cztery punkty wcześniej? Pierwszym błędem, jaki popełnilibyśmy, było oszacowanie prawdopodobieństwa – z reguły w projektach oszacowanie liczbowej wartości prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia jest bardzo trudne i najczęściej robi się to metodą ekspercką, czyli jeśli ekspert podaje 20%, to inny może powiedzieć 15%, a jeszcze inny 35% – która z tych wartości jest bliższa prawdzie, tego się niestety nie dowiemy.

Proszę zapytać się w branży ubezpieczeniowej, jaką mają bazę danych do szacowania prawdopodobieństwa i ile kosztuje je aktuariat – to nie jest takie proste i dlatego w projektach często zadowalamy się oceną „niskie”, „średnie” i „wysokie”, bo każde większe przybliżenie będzie zwyczajnie błędne. Nie trzeba dzielić przestrzeni probabilistycznej tylko na 3 części, równie dobrze może być ich np. 5 czy nawet 10, ale im dokładniejszy podział, tym większe ryzyko pomyłki, więc podział ten należy opierać na swoim doświadczeniu w zarządzaniu ryzykiem. Z drugiej strony jeśli mamy ryzyko i dobrze oszacowane prawdopodobieństwo i dobrze wyliczone skutki, to wartość oczekiwana będzie poprawna. Czy powinniśmy zatem na tej podstawie wyliczać budżet na przeciwdziałanie skutkom ryzyka? Mając zdarzenie losowe o prawdopodobieństwie 33% i skutkach 100000zł wyliczymy 33000zł i tyle zabudżetujemy. Jeśli ono nie nastąpi okaże się, że zamroziliśmy 33000zł, jeśli wystąpi, to koszt jaki będziemy musieli ponieść to 100000zł, a mamy tylko 33000zł, czyli mamy poważny problem. W tym przykładzie widać, czego zresztą można było się spodziewać, że tylko jeśli takich ryzyk będzie wystarczająco dużo w portfelu zarządzanych ryzyk (jak to ma miejsce u ubezpieczycieli właśnie), wówczas takie budżetowanie ma sens. W projektach ciężko jest tworzyć pakiety z ryzyk, wiec ciężko jest też na takich wyliczeniach bazować.

Nie od razu Kraków zbudowano

Nie ma co ukrywać, w praktyce zarządzanie ryzkiem wymaga doświadczenia. Jeśli nie robiliśmy tego wcześniej, będzie nam trudno. Od czegoś trzeba zacząć, budując powoli swoją wiedzę w branży w której prowadzi się projekty z czasem (z kolejnymi projektami), będzie coraz lepiej. Nie oczekujmy więc na początku rewelacyjnych efektów, bardziej traktujmy to jako inwestycję na przyszłe projekty. Tak zdobyte doświadczenie z pewnością zaprocentuje.

Autorem publikacji jest pan Marcin Śliwa – Kierownik Projektów i specjalista w dziedzinie IT z kilkunastoletnim doświadczeniem.

PODZIEL SIĘ
Redakcja 4PM.pl
Misją 4PM.pl jest pomaganie Project Managerom w ich codziennej pracy poprzez dostarczanie informacji i wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ